BAGAJ

Cambridge Analytica (CA) vakasını kim hatırlar.

Özellikle 2016 ABD seçimlerini manipule ettikleri iddia edildi, yargılandılar şirket kapandı, yöneticileri kampanya yönetmekten men edildi. Kişisel verilerin kötüye kullanımı, ‘post-truth’, seçmen davranışlarının değiştirilmesi gibi manipülasyon konuşmalarının örneği oldu. Netflix’de bir belgeseli var.

Yaptıkları işin esası yabancı gelmemelidir. Geliştirdikleri bir aplikasyon aracılığı ile 270 bin kadar Facebook kullanıcısından anketle bilgi alırlar,  bunları  ortak özelliklerine göre   segmente ederler ve bu segmentlerle ilişkilendirerek, aslında ellerinde olmaması gereken 50 milyonun üzerindeki seçmene kişiselleştirilmiş mesaj gönderirler.

Bütün bu süreçte yasa ve etik dışına çıkan bir çok uygulama yapılır. Kullanılmaması gereken verinin kullanımı, kişilere gönderilen reklam (davranış değiştirme)  mesajlarının “fake” olabilmesi gibi.

Ama işin özü çok tanıdıktır.  Global dünyanın dört bir köşesinde insanlar üniversitelerde bunun eğitimini görür. Pazarlama 101:

Hedef kitleni belirle, demografik ve psikolojik özelliklerine göre segmente et, her segmente göre mesajını geliştir, geliştirdiğin mesajı olabilecek en doğrudan mecralarla kendilerine ilet. Sonuçta amacın da kendi markan lehine bir davranış değişikliği yaratmak olsun.

Açık konuşacaksak eğer, senin malını satın alsınlar.

Pazarlama bu segmentasyonu mecburen daha küçük gruplarla yapılan araştırmalara bağlı olarak gerçekleştirir.  Mesajlar da doğrudan bireye teslim edilebilecek  araçlar olmadığı için daha büyük kitlelere yönelik mecralar aracılığı ile verilir.

Dijital ve sosyal medya, oyunu tamamen değiştirebilecek fırsat yaratır. Artık veri toplama daha büyük sayıları hedefleyebilir, mesajlar ise kişiselleştirilerek sahibine teslim edilebilir.

CA  vakası  dijital iletişimde etik standartların güçlendirilmesi ve kişisel verilerin korunması ile ilgili yasaların sağından solundan geçilmemesi için birçok ipucu bırakır. Esas mekanizma ise aynı kalır. Pazarlama ve onunla birlikte hareket eden hizmet sektörlerinin ana gelişim ekseni daha fazla kişiselleşmedir.

Dijitalleşmenin  öteki adı kişiselleşmedir. Biz bunu sosyal medya diye de çağırırız.

Bana değişik fikirlerle çeşitli alanlarda girişimci adayı olarak  gelenlere “nasıl para kazanacaksın” (“gelir modelin nedir”) diye sorduğumda cevap çoğunlukla “data biriktireceğiz” olmaya başladı. Bir ‘start up’ trendi var ve işin konusundan bile bağımsız olarak birçoğu  birey verisi biriktirerek para kazanacağını umuyor.

Artık klasikleşen cümleyi birçok yeni girişimci içselleştirmiş durumda. “Eğer bir ürünü para ödemeden kullanıyorsan aslında ürün sensindir.” Yeni kuşak girişimci de ne iş yaparsa yapsın  “ürün biriktirme” yani ”insan toplama” işinden  para kazanmayı öngörür.

Eh, pek de haksız sayılmamalıdır. Sosyal medya gelir modeli  doğru hedef kitleye reklam mesajlarını bireysel olarak en az rahatsız edecek ve en az farkettirecek  şekilde teslim etmeye dayanır. Ürün orada, o ekrana bakan bireydir. Ondan ne kadar çok olursa, ekrana ne kadar çok bakarsa o  kadar değerlidir.

Bir zamanlar CIA, MİT vatandaşları fişliyor diye gazetelerde eleştiriler çıkardı. Şimdi ise hemen hemen her dünya vatandaşı için istihbarat kuruluşlarının yaptığı fişlemelerin çok masum kalabileceği bir büyük bilgi toplanıyor. Gün gün, dakika dakika.  Algoritmalar sürekli gelişerek bu verileri işliyor ve gelişen gelir modellerinin hizmetine sunuyor. Pazarlamanın, araştırmanın ve verinin geleneksel  doğası tamamen değişmiştir.

2000 yılında Türkiye’de reklam harcama istatistiklerine bile girmeyen  dijitalin payı, 2010’da yüzde 6,8’e, 2019’da yüzde 33,3’e çıkmıştır. Temponun bu şekilde süreceğini öngörmek de zor değildir. Nihayet herkes mesajını adrese ekrandan teslim etmek istemektedir.

Araştırma aynı sistemden ama kendi ana konumlanmasını hiç kıpraştırmadan etkilenir. ‘Online’ araştırmaların payı global olarak yüzde 40’lar seviyesine kadar ulaşır. Türkiye pandemi dönemine kadar bu trendin çok arkasındadır; sistem esas olarak yüz yüze veya telefonla anket gibi artık geleneksel kalan veri toplama teknikleri üzerinden yürür.

Sektörün varlığını belirtmeye başladığı 90’lı yılların başına kadar veri toplama araştırma şirketlerinin kendi iç işlevlerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Anketörler, araştırma uzmanının asistanı gibidir. Bir arada  ekip olarak çalışırlar. Anketör ücretleri farkedilir ölçüde iyidir. Genellikle sınırlı bir coğrafyadan, çoğunlukla İstanbul’dan, daha az olarak 3 büyük şehirden ve nadiren diğer yerlerden veri toplamaya ihtiyaç duyulur.

Siyasi araştırmaların çoğalması ülke çapında veri toplama ihtiyacını da artırır. Gelişen günlük tüketim pazarları bu ihtiyacı keskin bir şekilde büyütür.  Artık araştırma şirketlerinin ülke çapında veri toplama organizasyonları kurmasına ihtiyaç vardır.

İki arada bir derede durumdur.

Ülke çapında veri toplama kapasitesine ihtiyaç vardır ama talebin seviyesi de hiçbir şirketin tek başına ülke çapında düzenli organizasyon kurmasına yetmez. Sadece Nielsen ve Ipsos’da yürüyen paneller gibi düzenli işler için düzenli yerel istihdam yapılması mümkündür. Diğer işler ad hoc’tur.

Ancak birçok araştırma şirketinin işleri birleştirdiğinde şehirlerdeki iş kapasitesi bir anlam ifade etmeye başlar.  Bu arada anketör ödeme sistemleri konusunda maliye bir türlü esnek bir çözüme razı olmaz. İşler düzensiz, anketörler düzensizdir ama sistem düzenli  bordro istemektedir. Araştırma şirketleri bu durumu kendi bünyelerinde çözüme kavuşturamayacaklardır.

Özellikle İstanbul dışında saha araştırmalarında yer alan  girişimciler   durumun farkına daha çabuk varırlar. Kendilerine değişik araştırma şirketlerinden veri toplama talebi gelmektedir. Böylece Ankara’dan Samsun’a şehir ve çevresini kapsayan  çok sayıda veri toplama şirketi kurulur .Süreç içinde Diyalog, Bulgu gibi  bazıları kendilerini geliştirerek  İstanbul’a taşınıp   saha araştırmalarının merkezi  şirketlerine dönüşürler

Artık “büyük” araştırma şirketleri, kantitatif veri toplamayı, ”denek” bulup anket yapmayı, grup tartışmalarına katılımcı temin etmeyi çoğunluka İstanbul merkezli  bu yeni kategoriye ‘outsource’ etmektedir.

Türkiye ölçekli veri ihtiyacı arttıkça veri toplanması gereken il, hatta ilçe  sayısı da artar. Ama hiçbir il veya ilçedeki iş kapasitesi tek bir şirketin buralarda organizasyon yapmasına imkan vermemeye  devam etmektedir. Şimdi  ise sorunu çözmesi beklenen merkezileşmiş saha araştırması şirketidir. Onlar da sayıları hızla artan  ve Anadolu sahası diye adlandırılan birimlerle iş birliği yaparlar.

Anadolu sahası şahıs işletmesi veya bazen başka işleri olan ve geldikçe anket yapan küçük şirketlerden oluşmaktadır.  Artık araştırma sektöründe neler olup bittiğini “Anadolu sahaları” diğer herkesten daha iyi bilir. İstanbul’daki rekabet ne olursa olsun  bütün rakip anketler  dönüp dolaşıp onların elinde toplanır.

Böylece sektör yukarıdan aşağı dikey bir veri toplama ve ticarileşme yapısına bürünür. Araştırma hiyerarşisi oluşur. En üstte araştırma veren kuruluş vardır, ardından  araştırma şirket gelir, ordan merkezi  saha araştırma şirketine, sonra da Anadolu’daki saha firmasına geçilir. En son uçta ise veri kalitesinin esas sorumlusu ‘moment of truth’ noktasında yer alan anketör bulunur.  Beş ayrı birimlik hiyerarşi.

Sektördeki kâr marjı bu kadar çok birimi birden tatmin edecek durumda asla değildir. Anketör bordrolama meselesindeki pratik imkansızlıklar da yasal riskler doğurmaktadır.

Herkes yükü “hiyerarşide” kendinden bir sonra gelene olabildiğince transfer eder. En altta anketör kalır.

Doksanların başında  araştırma ekibinin bir üyesi olarak çalışan ve ‘part-time’ işler arasında en iyi ücreti alan anketör, şimdi neredeyse kimsenin yüzünü görmediği, ismini bilmediği, ‘part-time’ işler arasında en düşük ücreti alan kişiye dönmüştür. Üstelik aradan geçen surede veri toplama kuralları artmış, tesadüfi örneklemle kota örneklem arasındaki fark iyice karışarak kota üstüne kotalarla dolu örneklemeler doğmuştur. Pek çok durumda anketör imkansızı gerçekleştirmelidir.

En son hatırladığım örneklerden birisi  çalışanlarla hafta içi evlerinde anket yapma şartı konulmuş çok ülkeli ‘oksimoron’ bir araştırmadır. Uluslararası bir kuruluş tarafından tasarımı yapılmıştır. Üstelik aksi bir yorumu duymak bile istemezler. İşi iyi bilmektedirler, kuralları kesindir, pek de  bir bilimseldir. Orhan Kemal’in Bekçi Murtaza’sı gibi “görmüşdürler kurs, almıştırlar amirlerinden sıkı disiplin”.

Yani sağlam araştırma protokollerini uygulamaktadır.

Araştırmanın bu taraftaki ‘juniorlaşması’ yaş ve ülke sınırı tanımayan global bir eğilimdir.

İstatistik bir önceki yüzyıldan bu yüzyıla geçemediğinden, pazar veri toplama pratiği ile geçtiğimiz yüzyıl örnekleme kuralları arasında imkansız bir açı oluşmuştur.

Dünyanın her köşesinde yürüyen, özellikle son kullanıcı bireyi hedefleyen araştırmaların çok büyük çoğunluğu geçerli kabul edilen istatistik disiplinine göre temsil edici nitelikte değildir.  Kantitatif (nicel)  örneklemeler için kesin olarak söylenebilecek tek şey sadece anket yapılan  kişileri temsil ettiğidir.  10 grup tartışması veya  50 grup tartışması, 15 derinlemesine görüşme veya 150 neuro inceleme yapılsın hepsi de sadece araştırmaya katılan bu “deneklerin” kendisini temsil eder.

Örneklemin kendisinden başka bir kitleyi  temsil ettiği, daha büyük bir kesimi örneklediği iddiası  bu kubbede hoş bir seda olarak kalır.

Verinin yüz yüze veya telefonla toplanması durumu değiştirmez. ‘Online’ ise neredeyse tamamen örneklemenin  “orijinal”  kurallarından uçup gitmiştir.

Nihayet bunlar örnekleme teorisi ile ilgilidir; ama bir de hayat pratiği vardır. Sistem veri kalitesini emanet ettiği anketörden  imkansızı neredeyse   karın tokluğuna  yapmasını ister duruma döndüğünde kaçaklar organize olmaya başlar. Tuhaf bir şekilde herkesin bir diğerini kontrol etmek gereğini hissettiği bir iş süreci işler.

Örnekleme  teorisi ve veri pratiğinin oluşturduğu  bu  “derin araştırma”  üstü kapalı olarak kalır. Birlikte sektörün bagajını oluştururlar. Bagajı genelde  veri alanında çalışan şirketler taşır. Çıkılması zor bir sokak olduğundan fazla  detayına girmeden şu meşhur  hata payı  kalıbını tekrarlayıp son  hızla yüzdeler  ve analizler kısmına geçilmelidir. Orası  konfor alanıdır.

Bazı sektörler kendilerini değer bazlı fiyatlarlar. Araştırma kendisini kullandığı girdi ile fiyatlayan sektörlerdendir.  Yapılan anket sayısı, görüşme sayısı, grup tartışması sayısı gibi adetler üzerinden fiyat konuşulur. Faydalı yanı sektörün kendine özgü bir iş tanımına, bir çerçeveye sahip olarak farklılaşabilmesidir.  Aslında en dipte yani fiilen o verinin oluşum noktasında olanlar,  doğru oluşması için  çalışanlar sektörün asıl kahramanlarıdır. Sektör onların yaptığı işle kendini tanımlar.

Zararlı yanı ise daha fazladır.  İş kendisini hep bir takım niceliklerle tanımladığından değeri arkada kalır. Kaynakları en tepeden kısan bir fiyat baskısı daha bir süreklilik kazanır. Değerin arkada kalması  sadece ürün fiyatının düşmesi anlamına gelmez. İşin kendisi ve işi yapanlar da  daha az önemsenir.  Bazı durumlarda basit protokolleri uygulamaktan ve araştırma hiyerarşisinde  kendisinin “altındaki” birime “fırça” atmaktan ibaret bir iş tanımı işler. ‘Insight Manager’ gibi şık unvanlara erişilebilir ama  özellikle büyük  şirketlerin üst yönetimlerinde yer alma oranı çok azalır.

Teorik olarak hemen herkes cümle içinde içgörü kelimesini geçirir. Herkes araştırmalarda bol bol içgörü olsun ister. Ama, kimse içgörüyü fiyatlamaz. Fiyatlanan anket sayısıdır, “içgörü” onun içinde bir yerlerde varsayılmaktadır.

Araştırma aslında işin amacı ve toplumsal faydası açısından hayati bir pozisyondadır. Ama bu toplumsal pozisyonla  sektör değeri arasında belirgin bir ayrılık  oluşmuştur. Değer farkı bütün sistemi aşırı stresle işletir.

Dijital dönüşüm, sosyal medya devrimi gibi alanların sektörel etkisi anket yapma yöntemlerinin çeşitlenmesinden, belki sürelerin biraz kısalmasından  ve görsel kalitenin  artmasından ibaret kalır. Herkesin bir yerinden “data” konuştuğu bir aşamada yükselen yıldız sektörlerden olmak  yerine gittikçe daha dar bir  alana sıkışır. Saha araştırma şirketi ile araştırma şirketi arasındaki fark da kaybolmaya başlar.

Süreç neredeyse  bütün global araştırma şirketi sahiplerini yatırım fonlarına dönüştürür. Yatırım fonlarının risk alması,  yapısal  “devrimci dönüşüm”ler sağlaması ihtimali ise pek güçlü sayılmaz.

Şık infografiklere seksi isimler vererek daha az çalışanla ölçek ekonomileri aramak bir iş  sevdası değilse de sancısız bir varlık yönetim, bir ‘ebitda’ politikasıdır.

HAYAL VE GERÇEK

Telefon o sabah klasik zil tonu ile, acı acı denemeyecek bir şekilde çaldı. Zaten genellikle kısık seviyeye ayarlandığı için acı acı çalma ihtimali de yoktu.

Arayan Reklamcılık Vakfının yöneticisidir.  Hafiften fırça da içeren bir konuşma olur. TÜAD’da neler olduğundan haberdar mıyımdır? Dernek hiç istenmeyen tuhaf bir yere savrulmak, bölünmek gibi tehlikelerle karşı karşıyadır.  Ben ne yapıyorumdur?

Bahsettiği olayların TÜAD’a yansıma detayından değil ama kökeninden haberdardım. Uzun yıllardır sektörde konuşulan, hemen hemen herkesin bildiği, hatta denk düştükçe ilgililerini bu tür uygulamaların problem olacağı konusunda uyardığı bir sorunun aniden patlamasıdır. Problemin yasal boyutları kadar kurumsal şirketler arasındaki adil rekabete müdahale boyutu da vardır.

2012 sonunda GFK Global Yönetimi Türkiye’deki şirketi yönetmekte olan eski ortakları ani bir operasyonla işten çıkarmış; 21 milyon Euro’yu bulabilecek bir vergi ve SGK kaçağına yol açtıklarını duyurmuştur. İşin garip bir kısmı, bağımsız vergi denetimine tabi olan, yönetim kurulu üyelerinin tamamının yabancı olduğu bir şirketin, pazarda herkesin bildiği bir konuyu nasıl olup da on yılı aşkın bir süre boyunca anlayamamış olmasıdır.

Start-up gerçeğini bilen herkes işlerin kuruluş aşamasında sermaye birikimsizliği ile malul bir ülkede ücretlerin tam gösterilmemesini anlar. Ancak yüzde yüz yabancı sermayeli hale gelmiş, borsaya kote bir şirkette   personel ücretlerinin bir kısmının açıktan ödenmesinin bir yönetim sistemi olarak uygulanması pek görülmüş bir durum değildir.

İşin TÜAD’la ilgili kısmı GFK’nın suçladığı kişinin GFK’yı temsil ettiği için TÜAD’da başkanlık yapıyor olmasından kaynaklanır.  Şimdi ise GFK işten çıkardığı bir yöneticisinin kendisini ve sektörü temsil eden bir pozisyonda bulunmasına son vermek istemektedir.

Rahatsızlık, derneğin içinde daha derinleşmiştir. Etik bir tartışma olarak başlayan konu daha genişlemiş olmalıdır. Yönetimin yenilenmesini isteyenlerle mevcut durumu sürdürmek isteyenler arasındadır.

Uzaktan da olsa başka bazı bağlantıların işe karıştığı dedikoduları çıkınca sorun büyümüş, arkadaşımın kastettiği “eksen kayma” tehlikesi konuşulur hale gelmiştir.

Dernekle ilişkim, içinde olduğum sektörle ilişkime benzer. Ayrılık, ihanet, tutku, öfke, hayal gibi duyguların tekmilinin birden bulunduğu bir çeşit aşk ilişkisidir.  O dönem ise ilişkinin ayrılık zamanlarıdır.

Araştırma pazarlama sisteminin, markaizm dünyasının bir parçasıdır. İlk taşı atmak ona da düşmez.  Ama reklam gibi sistemin “tetikçisi” sayılabilecek iş kollarına göre daha bir ağır abi yanı vardır. Yapılan faaliyetin bilimsel disiplinlerle ilişkisinden sebeb bir meslek egosu, sektör ağırlığı, yüksek bir itibarı olmalıdır.

Bu egoyu topluma gösterebilecek, itibarı yönetecek, sektör değerini yükseltecek yer meslek örgütüdür.  Meslek örgütü şirketlerin birbirlerine karşı pozisyon aldıkları, rekabet duygularını ifade etmek veya kendilerini savunmak için yer kaptıkları, bir tatil yöresine yerleşmeden önce uğradıkları içine kapalı bir yer olmamalıdır.

Herkesi kapsayıp dışa dönerek sektörün iddiasını yükseltmeli, kafasını kaldırıp “hop, noluyor yahu, ben burdayım“ diyebilmeli, belki de ülkenin toplumsal hayatının iyileşmesine katkı verebilen bir pozisyona ulaşmalıdır.

Hayaller ve gerçekler.

Hayaller TÜAD’da çalışmak, gerçekler kendi işine bakmaktır.

Gelen telefonla, birlikte uzun süren “ayrılık” dönemi sona erer; önerildiği gibi “elim taşın altına“ girer.

Sonuçta bütün araştırma şirketleri bir araya gelir. Daha güçlü bir vizyonda, centilmenliği esas alan yeni bir yapılanmada anlaşılır.

Yapılanmanın özü iç rekabeti minimize etmeye, TÜAD’ın dışarıya odaklanmasını sağlamaya, buna imkân verecek şekilde yönetimlerin bu güçlü vizyon için centilmence ve herkesi kapsayacak şekilde değişimini sağlamaya dayanır.

Herkesi kapsamak, özellikle saha araştırma şirketi veya veri toplama şirketi diye bahsi geçen segmenti   kapsamak anlamındadır.

Hani şu sektörün bagajını taşıyan şirketler…

Almak ve Birleştirmek

Pazarlama hizmetleri alanındaki global şirketlerin gelişimi kendi başına büyük bir konu. Bu gelişmeyi en fazla etkileyen, hatta yönlendiren kişi Martin Sorrell ve WPP olmalıdır Dünyanın en büyük pazarlama hizmetleri grubu denebilecek bu grubun büyümesini sağlayan birçok değişik unsur olabilir ama hepsi dönüp gelip aynı basit stratejiye bağlanır. Finansal kaynaklara erişimde ustalaş, nerede ne bulursan satın al ve dokunma, bırak olduğu gibi devam etsin.

WPP zaman içinde birçok reklam ajansını, birçok halkla ilişkiler şirketini, birçok dijital pazarlama ajansını satın alırken araştırmayı da ihmal etmez. İlk ciddi alımı 1990’da Milward Brown’dur.  Daha sonra, 2008’de GFK’nın TNS anlaşması neredeyse bitmişken araya “hostile” bir şekilde girer: TNS’i adeta söke söke GFK’nın elinden alır.

Zaten pazarlama hizmetleri alanında global pazar dediğin de birkaç ABD, bir İngiliz, bir Fransız ve bir Alman şirketi demektir.  Diğerleri daha çok fıkralarda bu ekibe dahil olur.

Buralarda dil alışkanlığından sebep kullanmaktan kurtulamadığım “global” kelimesi aslında ABD şirketinin global pazarı, İngiliz şirketinin global pazarı, Alman şirketinin global pazarı gibi de okunabilir.  Öteki sektörlerden pek farklı değildir.

Zamanımızda bir ülkeden diğerine “katma değer transferine” global kelimesi aracılık eder.

WPP merkezi verimliliğe dikkat etmekle birlikte satın aldığı markaları genelde olduğu şekilde muhafaza eder. Özellikle reklam gibi alanlarda aynı anda rakip markalara hizmet edebilmek zaten farklı şirketlere sahip olmakla mümkün olur. Araştırma tarafında ise değişik “re-branding” denemeleri yapmasına rağmen piyasa şirketleri eski adları ile anmayı sürdürür.

Daha küçük ölçekli olmakla birlikte WPP’ye rakip sayılacak gruplardan birisi Aegis’dir. Doksanlardan itibaren reklamdan çok medya planlama alanına yoğunlaşmıştır. 2012’de Japon Dentsu grubu tarafından satın alınır.

Artık ezberlediğimiz gibi anti tekel yasalar gelişen demokratik normlara çarpmadan büyüklerin küçükleri yutmasını ve pazarların oligopolleşmesini düzenlemekle mükelleftir.

Aegis’in araştırma sektörüne dahil olduğu şirket ise Synovate’dir. Synovate’in büyümesi de birleşme ve satın almalara dayanır. Hızlıdır.  2005 yılında da Türkiye’de Temel Aksoy’un liderliğindeki Plus Remark’ı 4 milyon Sterlin bedelle, 3 yıla bölünecek ve belli performans ölçütlerine bağlanacak taksitlerle satın alır.

Satın alma ardından süren profesyonel yöneticilik dönemi bitince  Temel Aksoy pazarlama danışmanlığı yapmaya yönelirken, ortaklardan Hüseyin Tapınç  da Sia Insight isimli şirketi kurarak araştırmaya devam eder. *

Eski ortakların ayrılmasıyla yeni ve profesyonel bir kadro ile yönetilen Synovate yine de pazarın önemli firmalarından birisidir. Ofisi uzun yıllar Unilever’in bulunduğu Bostancı’daki ince uzun binadadır.

2011 yılının Ekim ayıdır; yanımda birkaç arkadaşla birlikte o ofise gidiyorum. Birkaç kez Unilever ekiplerine bir şeyler anlattığım en üst katta bulunan amfi düzenindeki toplantı salonuna çıkacağım.  Orada beni Synovate’in 100 kadar çalışanı tedirgin bir şekilde bekliyor olacak. Yıllardır rakip bildikleri, hakkında kötü ve iyi birçok şey duydukları kişiyi dinleyecekler. Aynı tedirginlik bende de var.  Rakip şirketin haklı bir burukluk içindeki çalışanlarında pozitif bir hava yaratmam gerekecek.

Ipsos, Synovate’i satın almıştır. Bütün ülkelerde birleştirme süreci başlamıştır. Toplantıda bunun yol haritası anlatılacaktır.

Büyümeye devam derken Ipsos’un finansal kapasitesi de artmıştır. Daha güçlü bir adım atabilecek durumdadır.  Uluslararası araştırma şirketleri zaman zaman informel olarak “ne var ne yok” konuşmaları yapar. Almak isteyen, satmak isteyen birbirinden haberdar olur. İlle toplu bir alışveriş gerekmez. Bir ülkedeki bir ürün, bazen bir iş segmenti de al-sat konusu olabilir.

Ipsos’un alım için belirlediği hedef “eski dost” ‘IRI’dır.  Barkod okuyucu   teknolojisi ile perakende ölçüm pazarına giriş yapan IRI ABD, İngiltere, Fransa, İtalya ve son olarak İspanya’da güçlü bir konuma gelmiştir. Ancak, sonra genişlemesi durur, mevcut ülkelerde konsolide olarak hayatına devam eder. Nielsen’in küresel kapsama gücü karşısında zayıf kaldığından büyüme fırsatları kısıtlı kalmaktadır.

Ipsos birkaç yöneticisi hariç perakende pazar ölçümlerinin dinamiğinden hiç anlamaz. Ama artık yüze yakın ülkede aktif hale gelmiştir.  IRI satın alması Ipsos’a bu ülkelerde yatay genişleme imkânı verecektir. Şirkete yeni bir iş segmenti ilave edecek ve bu yeni segmenti birçok orta-üst gelir grubundaki ülkeye yansıtılabilecektir. Kâğıt üzerinde uzun yıllar sürebilecek bir potansiyel büyüme fırsatını vaad eder.

Bir kısmına katıldığım Ipsos IRI görüşmeleri oldukça ilerler. Satın alma sonrasında oluşacak IRI yönetimi, CEO dahil belirlenir.  Herşey bitmiş gibidir.

Hani takım otobüsü kalkmadan maç bitmez dediğimiz gibi, son imzalar atılmadan hiçbir iş anlaşılmış sayılmaz.

Son anda çıkan anlaşmazlıkla bu satın alma iptal edilir.  IRI’ın o dönemdeki Hint asıllı sahibinin şartları ağırlaştırdığı bir nedendir. Ipsos’un ülkelerdeki birikimine oldukça yabancı olan bu iş alanına hâkim olmak endişesi de risk iştahını azaltmaktadır.

IRI dosyası kapanır. Arayış ise devam etmektedir. Sonunda Aegis’e ve Synovate’e döner.

Ipsos Ekim 2011’de Synovate’i 595 milyon Euro bedelle satın aldığını açıklar. Bu dikey olarak tanımlanan bir satın almadır. Yatay satın almalara göre çok daha zordur. İki şirket de hemen hemen aynı konularda çalışmaktadır. Kadroları birbirine rakiptir. Farklı adlar taşısalar da ürünlerinin birçoğu benzerdir.

Böyle bir durumda daha önce Ipsos karşısında Synovate’i tercih eden müşterilerin şimdi Ipsos’ta devam etmesi, çalışanların organizasyonu ve iş birliğinin sağlanması, portföye yeni bir iş alanı ekleyen yatay satın almalara göre çok daha zordur. Üstelik iş alanı ad hoc, yani düşük yatırımla başlanabilen emek yoğun bir iş olduğundan yöneticiler kendi şirketlerini kurmaya da yönelebilirler. Müşterilerini ikna ederek başka bir şirkete geçmeyi de düşünebilirler.

Hedef bu riskleri minimuma indirerek birleşmeyi başarmaktır.

Birleşme sürecini kolaylaştırmayı McKinsey üstlenir. Genel olarak birçok danışmanlıkta olduğu gibi yapılan işin teknik kalitesi kadar birleşmenin üçüncü bir şahsa emanet edilmesi da güven vermek açısından önemlidir.

Dünyadaki büyük işten çıkarmaların ardında bir danışmanlık şirketi bulunur. Daha seksi adı ile “Operasyonel verimlilik” projelerinin günah keçisidirler. İşin “re-structure” edilmesi konusunda yani aslında bazı pozisyonların “ölü” hale gelerek çalışan sayısının azaltılması konusunda uzmanlaşmışlardır.

Eski Unilever binasının en üst katındaki toplantı Ipsos’un genel olarak satın alma değil “birleşme” diye konumlamasına uygun bir konuşma ile sürer. Herkes sessizdir. Pek soru gelmez, tartışmalar toplantı arkası insanların kendi aralarında sürecektir.

Kurum içi iletişim çalışanlar arasındaki arkadaş gruplarının sohbetlerini anlayabilmek ve o sohbetlere ortak olabilmektir.  Tehlike iletişimin gerçek hayatlara dokunmadan resmi bir yönetici propagandası haline dönüşmesidir. İnsanlar susuyorsa bir sorun var demektir.

Ipsos, Synovate işlerinin transferinin personelin de transferine bağlı olduğuna inanmıştır. Hiç kimsenin işten çıkarılmayacağına, yönetici pozisyonların doldurulmasında adil davranılacağına dair sözler verilir. Buna maksimum ölçüde uyulmaya da çalışılır.

Bütün çabalara rağmen Synovate’den katılan ekibin çok az kısmı Ipsos’da kalır. Ipsos’u pazar lideri yapan iş kültürü ile zaman içerisinde Synovate’de gelişen iş kültürü farklıdır. Herkese, onları mutlu edebilecek bir iş pozisyonu sağlamak mümkün değildir. Hepsinden belki daha önemlisi “satın almış” şirketin mensubu olarak “üvey evlat” olmak psikolojisinden kurtulmak da kolay değildir. Bu arada “üvey babalık” psikolojisi de farkında olmadan insanın içine işlemiş olabilir.

Kıdemli bir yönetici “siz bana gel Ipsos’da seni görmek istiyorum deseniz koşa koşa gelirdim ama böyle mecburi olarak bir grup halinde dahil edilmiş olmayı içime sindiremiyorum” diyecektir.

Dikey birleşme ve satın almalar çok sıkıntılı bir insan kaynakları konusudur. Satın alınan ve satın alan psikolojilerinin yanı sıra aniden aynı pozisyonda aynı işi yapacak iki kişi oluşur.

İki şirket finansallarını konsolide etmek de başlı başına bir sorundur. Synovate’in farklı bir gelir ve kârlılık raporlama sistemi vardır. Aegis, satış görüşmeleri başladıktan sonra bu gelir tanımlamalarını merkezi olarak fazlası ile kontrol altına almıştır. Nihai satış fiyatını bu finansal rakamlar belirleyecektir.

Ipsos birleşme süreci sona erdikten sonra gelir rakamlarının fazla gösterilerek “kandırıldığı” gerekçesiyle Aegis aleyhine 100 milyon Euro’luk bir dava açar. Bir sonuç alamaz, dava 2015’de reddedilir.

Birleşmenin bir de hukuki format tarafı vardır.  Synovate iki şirket altında faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir tanesi zamanında rakip şirketlere hizmet vermek amacı ile kurulmuş ve çok sınırlı bir ciroda yarı uykuda kalmıştır. Birikmiş epey zararı vardır. Ipsos KMG ile diğer iki şirketin en uygun, vergi açısından en optimum şekilde birleşmesini sağlamak da bir meseledir.

Ama birleşme ile ilgili meseleler bu kadar da değildir. İlk başta birkaç cümle ile geçiştirilebilir gibi gözüken birleşme ve satın alma süreçleri aslında yasal, finansal ve insan kaynakları gibi yansımalarıyla insanı canından bezdirecek kadar yıpratıcı bir süreçtir.

Merkezi satın alma ile Ipsos, Türkiye’deki iki Synovate şirketinin yüzde 100 sahibi olmuştur. Ipsos KMG ise hâlâ bir ortaklık konumundadır.

2007’de Paris ofisinde yapılan toplantının ardından İstanbul’daki son turda anlaşma sağlanmıştır. Ipsos  KMG’nin yüzde 51’ini   11.5 milyon Euro’luk  bir bedelle satın almış,  gelecek için de özel olarak tanımlanan operasyon kârının yedi ile çarpımına dayanacak bir formül üzerinde anlaşılmıştır. Söz konusu gelecek 2011’de gelmiş bu tarihte Ipsos küçük hissedarların hisselerini alarak payını artırmış ve sonrası için sözleşmeler aramızda yenilenmiştir.

Şimdi Türkiye’de Ipsos’un ikisine yüzde yüz sahip olduğu ve birinde de çoğunluk olduğu 3 şirketi vardır. Bunları tek bir şirkette birleştirirken hisse yapıları nasıl belirlenecektir?

Eh bu da yeni bir tartışma ve ek sözleşme demektir. Ek sözleşme deyince basit gibi gelmesin, tanımlar kısmı bile ağdalı bir İngilizce ile 3 sayfa sürer. İnsanın arkasına yaslanıp araştırma sonucu çıkarmak üzere rakamların arasına dalmayı çok özlediği zamanlardır.

Ipsos KMG‘nin yeni hisse dağılım formülü için Synovate şirketlerinin olası katkısı hesaplanır. Buna göre çeşitli değerlendirmeler yapılır. Sonuçta pek kayda değer bir değişiklik olmaz. Ipsos tarafı rakamları gördükçe KMG’nin değerini çok daha fazla anlamıştır. Yerel hisselerin azaltılması gibi bir ısrarı olmaz.

2012 sonuna böyle gelinir.

Birleşme, kısmen devam eden çalışan sorunları dışında tamamlanmıştır.

Birleşik organizasyon yerine oturmuştur.

Şirket pazarda güçlü bir pozisyondadır.

Sektörden ise tuhaf kokular gelmeye başlamıştır.


* Düzeltme : Sia Insight kuruluşunda ortaklardan sadece Hüseyin Tapınç yer alarak kuruluşa öncülük etmiştir.

ŞİMDİ PARİS

Paris iç içe geçmiş halkalar gibi birbirine eklenerek genişleyen 20 bölgeden oluşur. En içte Louvre’un da yer aldığı birinci bölge bulunur. Ipsos Merkez binası şehrin güneydoğu sınırında, en dıştaki parçalardan birinde, nüfusunun beşte birini yabancıların oluşturduğu on üçüncü bölgededir.

Ofisin   en cazip özelliği 3-4 dakikalık yürüme mesafesinde mülteci Türklerin ve Kürtlerin açtığı lokantaların bulunmasıdır. Kısa bir süre içinde bir tek rakıya, biraz burjuvalaşsa da lezzetini kaybetmemiş olan kebaba ulaşılabilir.  Geç saatlere kadar süren toplantıların ardından Saint Germain yollarında veya “Champs- Elysees”nin (şanzelize) arka sokaklarında telef olmak yerine kestirmeden biraz nefes almayı sağlarlar.

2007 yılı Mart ayının soğuk bir sabahında Renan’la birlikte yeni komşu kapısı Paris’te, Ipsos binasından içeri ilk kez girdik.

Her şey beklenmedik bir zamanda ve beklenmedik bir hızla gelişmişti.

Ipsos ve Bileşim arasındaki anlaşmaya Ipsos tarafı neredeyse bitmiş gözüyle bakmaktadır. Uzun süren iş birliği sonrası satış görüşmelerine başlamışlar ve makul bir şekilde ilerlemişlerdir.

Veya öyle sanıyorlardı.

Ipsos tarafı bilmese de Bileşim’in başka talipleri de vardır. Özellikle medya istatistikleri ile ilgilenmektedirler.  Bir aşamada Nielsen’le de görüştüklerini ve medya kısmını Nielsen’e satmayı tercih edebileceklerini açıklarlar.

Ipsos ekibi hayal kırıklığı ve kızgınlığı bir arada yaşar. Bileşim’le ilişkileri biter ve başka seçenekler aramaya başlarlar. Bir ara temas ettikleri Remark da Synovate’e satılmıştır.

TÜAD her yıl araştırma şirketlerinin yer aldığı bir yıllık yayınlamaktadır.  Yıllıkta her bir araştırma şirketi için standart bir formatta künye bilgileri yer alır. Ipsos ekibi, Bileşim görüşmeleri sürerken de pazarı anlamak üzere şirketleri incelemiştir ama şimdi baktıklarında daha önce gözden kaçırdıkları bir detayı fark ederler.

Küçük gözüken bazı şirketler aslında KMG adlı bir gruba aittir ve bir arada anlamlı bir büyüklük oluşturmaktadırlar.

Yıllıktaki telefonu ararlar, sekreter onları İngilizce bilen birine bağlar. Görüşmek istediklerini söylerler.  Randevular ayarlanır. İlk görüşme Bostancı’da, panelle birlikte GFK’dan devralıp sürekli tadil ederek büyümeye uydurmaya çalıştığımız binada gerçekleşir.

Ipsos’un bölge sorumlusu, Rusya’da şirket kurup sonra Ipsos’a satmış, hayatına profesyonel olarak devam eden bir İrlandalıdır.

Şirket sahipliğinden profesyonel yöneticiliğe geçmek oldukça zordur. Yüksek bir uyum yeteneği ve esneklik gerektirir. Şirket sahibi her şeyi dert edip hepsinden sorumlu olmanın sado-mazoşik zevkine alışmıştır. “Çatışma bölgelerinde” en öndedir. Profesyonel yönetici “olduğu kadar olmadığı kader” demek esnekliğine daha çok sahiptir ama hep birilerine hesap vermenin tedirginliği ile yaşar. Global şirket dediğin zaten en az üç boyutlu matriks organizasyonudur. Yönetici bu boyutların her biri ve onların muhtelif uzantıları ile barış içinde bir arada yaşayabilmeli, “çatışma alanlarından” ustalıkla kaçabilmelidir.

Shane Farrel’in profesyonel hayata geçerken bir tek şartı olmuştur, Paris’e taşınmayacak, Dublin’de yaşamaya devam edecektir. Uzun yıllar boyunca Orta Doğu, Afrika, Rusya gibi geniş bir bölgede seyahat eder ama özel bir durum olmadığı müddetçe hafta sonu Dublin’dedir. Akıllı da bir tercihtir; çeşitli merkezi pozisyonlar için Paris’e taşınanların çoğu, ana dilleri Fransızca olmadığı müddetçe çok geçmeden ricat ederler.

Toplantıda Shane, kendi açısından Bileşim’le geçen süreci anlatır. KMG ile ilgilendiklerini kısa yoldan söyler. Oldukça net bir şekilde de satın almalarda kullandıkları değerleme formülü gibi bilgileri aktarır. Operasyon kârının 5-6 ile çarpımı gibi bir formülle değerleme yapıldığını söyler.

Görüşmelerin ilerletilmesi konusunda anlaşılır. Ipsos toplantıda daha fazla keşfettiği KMG ile ilgili teklifini olgunlaştıracak, KMG ise bu yeni durumu kendi içinde değerlendirecektir.

Evet KMG anlamlı bir büyüklüğe gelmiştir. Hane Tüketim Paneli pazarda alanının tek ürünü olarak kârlı bir şekilde gelişmekte, diğer işler de ilerlemektedir. Nielsen Pazar lideridir.  TNS, GFK, MB, Barem, 2005 yılında Plus Remark’ı satın alarak pazara giren Synovate, Akademetre önemli oyunculardır. Daha çok kalitatif olmak üzere birkaç ortaktan oluşan birçok butik şirket de kurulmuştur.

Grup için asıl soru bu büyümeyi yerel bir firma olarak nereye kadar götürebileceğidir. Pazarlama endüstrisi yerelliği gerektiğinde bir reklam motifi olarak kullanabilir ama hizmet alırken pek sevmez. Tanım gereği “global”dir.

Hissedarlar arasındaki kişisel farklılıkları da unutmamak gerekir, herkesin kendi geleceği için kurduğu hayal aynı değildir.

Hepsi birleştiğinde Ipsos’la ortaklık doğru bir zaman, isabetli bir yol olarak gözükmektedir. Zaten geride Türkiye pazarına girmemiş olan pek fazla seçenek de kalmamıştır. Tercih aynı zamanda yerel kalmakla kalmamak arasındadır.

En önemli tartışma ‘Retailing Institute’ün bu birleşmede yer alıp almaması konusunda çıkar. KMG’nin ikinci büyük ortağı olan Renan bu iş alanından da sorumludur. Perakende araştırmaları, eğitimleri ve danışmanlıkları üzerinde çalışan RI, iyi bir kimlikle iyi bir yoldadır. Sadece araştırma ile değil daha geniş bir kapsamla ilgilenmektedir. Renan, RI’nın birleşme dışında tutulmasını hararetle savunur.

Haklı olup olmadığı konusundaki tartışmalar halen devam etmektedir.

Konuşmaların sonucu araştırma ile ilgisi olan her şirketin bu ortaklıkta yer almasına bağlanır. Zaman içinde tartışmalardaki dağınıklık kadar, karar verme ve uygulamada birlik kültürü oluşmuştur.

Sıra görüşmelerde, pazarlıklarda ve dokümanlardadır. Süreci hızla ilerletmek isteyen Ipsos’dan sözleşmeler seti gelmiştir.  Satın alma, rekabet etmeme, yönetim yetkileri, escrow (emanet) gibi tonlarca sayfa sözleşme incelemeyi beklemektedir. Neyse ki epey bir tecrübe sahibiyizdir artık.

Paris ziyareti sözleşmelerdeki temel konuların gözden geçirilmesi amaçlıdır.  Yıllar önce, radyo ölçümüne destek için Londrada ilk teması yaptığımız Carlos Harding’le yeniden aynı masaya otururuz.  Sözleşmeler gözden geçirilir, birçok başlıkta anlaşılır.

Şirket değerlemesi ile “escrow”a konu olacak tutar hakkındaki tartışmalar ise kapanamaz.

“Escrow” sözleşmesi ilk başta ödenecek satın alma bedeli içinden bir kısmın, gelecekte olabilecek risklere karşılık üçüncü bir kurumda emanete alınması anlamına gelir. Riskler bittiğinde emanet satıcıya geri ödenir. Üçüncü kurum Türkiye’de tek Şubesi olan bir yabancı banka olacaktır.

Teknik olarak en önemli konu ise satın almanın nasıl bir formatta yapılacağıdır:

KMG, söz konusu 4 şirkette de çoğunluk hissedarıdır, ama her şirkette ayrıca bireysel hissedarlar da vardır. Bu şirketlerin her birinde “due diligence” yapılması zahmetli bir süreç olacaktır. “Due diligence” şirketlerin mali ve hukuki durumunun detaylı incelenmesi ve risklerinin de belirlenmesini kapsar.

Çok sayıda kişiden hisse satın alınması ve sonuçta hem Grup dahil 5 şirkette ve hem de birçok birey ile ortak durumuna gelmesi Ipsos’un içine de girmek istemediği bir konumdur. Markalaşma için de karışıklık yaratacaktır.

“Start up”tan yükselen şirketlerin geçmişinde mali ve hukuki riskler bulunması sürpriz değildir. Risklerin bazılarını “due dilligence”larda görmek de mümkün olmayabilir. Aslında kurucular da pek fark etmeden oluşabilen risklerdir bunlar.

“Start-up” aşaması işin mali ve hukuki taraflarının daha az bilindiği, daha az önemsendiği, zaten kıt olan kaynakların pek azının ayrılabildiği, riskli ilerleyen bir alandır.  Pozisyon sahibi elit bir profesyonel “start up” firmalara finansal denetim için PwC ile pazarlama hedefleri için McKinsey ile çalışmaları tavsiyesinde bulunabilir. Onlardan öğrendiklerini mentor olarak aktarabilir.

Girişimci ise kaçınılmaz olarak işin asıl konusuna, cepheye odaklanır. Başta kendisi olmak üzere kıt kaynaklarını işini var etmek için kullanır. Arkadaki diğer risklere de mecburen pek aldırmaz.

Global şirket ise satın almalarda geçmiş riskini taşımayacak çözümleri öncelikle tercih eder.

Sonunda önce mevcut şirketlerin tek bir tüzel kişide birleştirilmesi, sonra bu birleşik şirkete Ipsos’un ortak olması çözümüne ulaşılır.

Birleşik şirket en az iki yıldır faaliyette olmalıdır. Mevzuat iki yıldan fazla elde tutulması şartı ile hisse satışlarını vergiden muaf tutar. Birleşme buna da uygun bir formatta yapılmalıdır.

Kişisel hissedar çokluğu meselesini ise “inanç birliği” adını taşıyan sözleşmeler çözer. Ipsos KMG anonim şirket ortaklığında Ipsos dışında birkaç kişi resmen olacaktır. Bu kişiler diğer bireysel hissedarların haklarını da aralarında yaptıkları özel sözleşmelerle temsil edeceklerdir.

İnanç birliği tipi sözleşmeler karışık hissedarlık yapılarını sadeleştirmeye imkân veren iyi bir araçtır. Çok küçük de olsa çalışanlarına hisse vererek ödüllendirmek ya da teşvik etmek isteyen iyi şirketler için pratik bir çözümdür. Borsa şirketlerinin yöneticilerine verdikleri hisse opsiyonlarının, diğer şirketlerde uygulanmasını kolaylaştırır.

Böylece, resmi ortaklık yapısında karmaşa yaratabilecek bir değişiklik olmaz. Buna karşılık şirketin ticari sonuçlarından, ona katkıda bulunan çalışanların daha etkin faydalanmasının yolu açılır. KMG’de ilk kuruluşa katılanların yanısıra, sınırlı sayıda da olsa, daha sonraki dönemdeki performansa ciddi katkıda bulunanlara bu şekilde bir imkân tanınır.

Ipsos bu ilk aşamada yüzde 51’i daha sonra belirlenecek bir zamanda da kalanını satın almak istemektedir. Bu zaman 5 sene sonra olarak kararlaştırılacak, 5 sene sonrası geldiğinde ise süre iki tarafın da isteği ile 2015’e kadar uzatılacaktır. Ipsos tarafı aslında bu son noktada ortaklığı ucu açık bir şekilde sürdürmeye de eğilimlidir.

İlk aşama alımdaki şirket değerlemesi, “escrow”a (emanate) verilecek tutar ve gelecekte kullanılacak değerleme formülü üzerinde tartışmalar İstanbul’da yapılacak sonraki toplantıya bırakılır. Bu arada 5 yıllık süre için projeksiyonlar üzerinde çalışmaya devam edilecektir. Yeni şirketin ulaşılabileceği gelir ve kârlılık projeksiyonları hisse değerlemesi için yapılacak pazarlıkların bazını oluşturmaktadır.

Paris’teki toplantının amaçlarından birisi de Ipsos’un aynı zamanda CEO’luğunu da yapan kurucusu ile tanışmaktır.

1975’te şirketi kurmuş, medya araştırmaları ile işe başlamıştır. Daha sonra, arkadaşı da olan Jean March Lech de şirkete katılır. İki ortak olarak devam ederler.  Jean-March filmlerde rastlanır türden bir Fransız entelektüelidir, kendine özgüdür, İngilizce konuşmayı ilkesel olarak reddeder. Toplantıların birinde ilk ve son defa “thank you guys” sözleri ağzından çıkmış, gülüşmeler eşliğinde şiddetli alkış almış ama bir daha İngilizce konuştuğu duyulmamıştır. Fransız kanallarının aranan konuşmacısıdır.

Ipsos 1,5 milyar Euro ciro yapan bir aşamaya geldiğinde bile kendilerine janjanlı ofisler yapmak yerine ortağı ile aynı odayı paylaşıp iki mütevazı masada karşılıklı otururlar. Bu durum Jean March’ın vefatına kadar aynı şekilde sürer. Muhtemelen Ipsos’un karakterine de yansıyan bir semboldür.

Saint Germain civarında, konumu iyi ama gösterişsiz bir apartmanda oturur. Genellikle taksi kullanır. Dışarıdan bakıldığında, havalı “karizmatik” yöneticilere hiç benzemeyen sıradan ve biraz yorgun bir insan görüntüsü verir.  Hayatında fark edilebilir hiçbir “snob”luk yoktur.

Bir insan ömrüne araştırma gibi zor bir alanda küçük bir yerel şirketi sektörünün en büyüklerinden biri yapmayı sığdırmıştır. Son derece zeki, bilgili ve göründüğünün aksine yüksek enerjilidir. Para kazanmakla değil işini yapmakla ilgili olduğu izlenimini hemen verir.

Zaman içinde araştırmanın hemen her alanda derinlemesine çalışmaya yüksek lisans hocalığını ekleyince çok geniş ve her biri derinleşmiş bir ilgi alanım oluşmuştu. Bazıları perakendeci panelini bilir, ama reklam testlerinin farkında değildir. Kimisi ürün testleri üzerinde yoğunlaşır veya itibar araştırmaları ya da müşteri memnuniyeti veya talep araştırmaları, kalitatifin bir bölümü veya “neuro” çalışmalar ya da ileri analizler veya örnekleme, kamuoyu araştırmaları, global pazar dinamikleri …

Doğrusu araştırmanın bütün segmentlerini ve genel gelişimini konuşabildiğim çok az yönetici tanıdım.

Onunla ise hepsini konuşabilmekten öte ne zaman konuşsak mutlaka öğrenilecek bir şey çıkar.

Uzun yıllar önce Nielsen’de Valentino Colombo’da gördüklerime benzemektedir.  “Corporate world”un ve markaizm kültürünün şekillendirmesine teslim olmuş, “masa”ları ile tanımlı insanlardan farklıdır. Gerçektir.  Kıymetini oturduğu koltuktan, “network”lerinden, “celebrity” dostlarından, takıldıkları mekanlardan almaz.  Yetkilendirildiği kadar değil   poposu kadar değerlidir. Fransızlar için intihar edecekleri zaman egolarına tırmanıp aşağı atlarlar denilir.  Egosu derinlerde saklıdır ve kolay kolay göstermez.

İş hayatımda karşılaştığım yöneticiler içinde beni en çok etkileyen iki kişiden diğeri ile, Didier Truchot’la da o gün tanıştık.

MASUMİYETİN SONU

Bir zamanlar reklam çok masumdu.

Aralarda  birkaç komplo teoricisinden  “subliminal” mesajlarla insanların beyni yıkanıyor şeklinde çatlak sesler çıksa da herşey aslında “madman”lerin yaratıcı, temiz ve hafif alkollü ellerindeydi.

Bira bu kapağın altındadır, eskimiş çoraplarınızı atın, parizyenden müjde size, yöneticimiz uyuyor mu, çakar çakmaz çakan çakmak bu masumiyetin samimi  ürünleridir.

Önce TRT, sonra özel televizyonlar reklamın yaratıcı masumiyet dönemine gazeteler ve  dergilerle birlikte aracılık ettiler.

İkibin yılına gelindiğinde bile reklam harcamaları (yatırımları  demek doğru olmasa bile daha etkileyici olabilirdi) televizyon ve basın arasında eşit dağılır; tivi  sadece bir puan kadar öndedir, ikisi de yüzde otuz düzeyindedir.

On yıl sonra, televizyonun payı yüzde 55’e çıkarken basın yüzde 26,2’ye düşer ve istatistiklerde “internet” diye adlandırılan bir yeni mecra yüzde 6,8 diye ortama girer.

2019 yılına gelindiğinde tivinin reklam harcamalarındaki payı yüzde 46,6’ya, basının yüzde 6,5’e inerken artık dijital diye adlandırılan mecra yüzde 33,3’e fırlamıştır.

Tabii bu rakamlar  dijitalin ne kadar dağınık bir mecralar yığını oluşturduğunu da unutmadan  anlamlandırılmalıdır. Yedi sekiz tivi veya gazeteden çook daha büyük bir çeşitlilik içinde doğru dijital  mecra karmasını  bulmak  epey  bir iştir.

Masumiyet döneminde reklam ve araştırma arasındaki ilişki  zayıf ve oldukça netamelidir.  Reklamcı için araştırma yaratıcı beyinlere pranga vurmaya çalışan geçmişin fotoğraflarını çekmekten ibaret bir angaryadır.  Yaratıcı konuşmalara bilimsel hava  katacak iki-üç rakam söyleyip köşesinde oturmalıdır.

Masumiyet dönemi reklamcılığın altın çağını da oluşturur. Yaratıcı beyinler için hayat ve itibar  çok keyiflidir. Henüz medya planlama  denilen devasa sistem de basit bir mecra satın alma aktivitesi olarak kenarda durmaktadır. Esamesi okunmaz.

Masumiyet döneminin bitmesinde iki hızlı tüketim devinin globalleşmeye (merkezileşmeye) devam ederken  Türkiye pazarına olan ilgisinin artması etkili olur.  Unilever ve P&G, markaların bu iki öncü kuruluşu reklam pazarının gelişiminde, aslında pazarlama hizmetlerinin tümünün gelişiminde belirleyici denebilecek bir rol oynar.

Sayelerinde reklam sürecine  araştırma giderek daha etkin  bir şekilde eklemlenir. Süreç 90’ların ikinci yarısında epeyce mekaniğe bağlar. İki büyük rakibin  farklı reklam ajansları olduğu gibi reklam araştırmalarını, özellikle reklam öncesi süreçteki testleri yapan iki de farklı araştırma şirketleri vardır.

Geleneksel olarak reklam araştırmaları reklam öncesi ve sonrası diye iki genel başlığa ayrılır. Reklam oluşum sürecini doğrudan etkilediği için de reklam öncesi daha kıymetlidir. Reklam fikrinin test edilmesi ile başlayan süreç, oluşan reklam materyalinin, genellikle de animatik olarak reklam filminin test edilmesi ile devam eder.

Reklamcının yaratıcılığı hala önemlidir ama artık araştırma sonuçları ile çerçevelenip iyice bir disipline sokulmuş haldedir.

 

İki büyük grubun iki araştırma şirketinden birisi Unilever’le çalışan Millward Brown’dur. İkibin yılına gelinceye dek Türkiye’de  Zet Nielsen’le işbirliği yapar. Daha sonra ise kendi şirketini doğrudan kurarak devam eder.

P&G ise Ipsos tarafından satın alındıktan sonra adını değiştiren Ipsos ASI ile çalışır. Ipsos   Türkiye’de Bileşim ile iş birliği yapar. Bu tür  iş birlikleri veri toplama ve veriyi organize etme süreçlerinin tamamını, müşteri hiznetlerinin ise bir kısmını kapsar. Yasal bir ortaklık değildir ama şirketleri birbirine oldukça sıkı bir biçimde bağlar.

Zet Nielsen’de  MB ile ilişkileri daha sıkı bir lisans anlaşması ile yapılandırma girişimi Nielsen ortaklığı nedeni ile sonuçlanamasa da Unilever markalarına birlikte uzun yıllar hizmet ederiz. Özellikle “preview” testleri  yaygın olarak kullanılır.

MB  tümü ile reklam araştırmalarına odaklanmıştır. Ipsos’ta ise  ASI, şirketin uzmanlık alanlarından birisidir.

Reklam öncesi testler zamana karşı yarıştır. Marka “on air” olmak için bir zaman hedefi ile hareket eder. Nihai reklam filmi bütün protokolleri geçerek bu hedef zamana yetişmelidir.  Araştırma ise derinleştikçe belki daha etkili ama daha zorlayıcı hale gelir.

MB ve Ipsos sistemleri arasındaki temel fark MB’nin reklam sürecine daha pragmatik  olarak yerleşmesi ve Ipsos’un daha zahmetli bir şekilde derine  inmeye çalışmasıdır.

Bir P&G reklam filminin testi için insanlar bir stüdyoya  konulu bir film izletmek amacı ile çağrılır, film izlemeden önce tüketim ve marka bilgisini ölçen sorular sorulur. Ardından sıradan bir film oynarken aniden karşılarına bir reklam kuşağı çıkarılır. Başka reklamların arasında test edilecek reklam da yerleştirilmiştir. Seyirci hala konulu bir film arasında normal reklamları izlediğini düşünmektedir.  Film bittikten sonra yeniden marka bilgisi ve tercihi ile ilgili sorular sorulur. Temel amaç doğal ortamında gösterilen test reklamın marka ve satın alma tercihlerinde nasıl bir değişiklik yarattığını hesaplayabilmektedir.

MB ise bu tür bir reel ortam yaratma çabasından çok stüdyolarda bilgisayar üzerinden testi yürütür.

Aslında aynı kişilerle yapılsa muhtemelen iki şirket de  küçük farklarla  yakın sonuçlar üreteceklerdir.

Reklam testleri de tıpkı ürün testleri gibi sayısı birkaç yüzü geçmeyen kişilerle yapılır.  Bu kişiler markanın hedef kitlesini temsil ettiği varsayılan çeşitli demografik kümelerden seçilir.  Aslında kendilerinden başka hiçbir şeyi temsil etmezler.  Sadece kendilerini temsil eden birkaç yüz kişinin reklam  hakkında yapılandırılmış görüşleri alınmış olur.  Bu hali ile de çok işe yarar.

Ama nasıl istatistik disiplini geçtiğimiz yüzyıldan çıkıp bu yüzyıla giremediyse, araştırmada temsil edicilik bilgisi de “junior” seviyededir. Tıpkı siyasi araştırmaların sanal “hata payı” ezberi  gibi, hemen herkes bu birkaç yüz kişinin bir hedef kitleyi temsil ettiğine bir şekilde inanmıştır;  AB grubunu, C1 grubunu,  bir yaş kümesini, kadınları veya erkekleri…

Her iki araştırma firmasının veri tabanında çok sayıda reklam testi biriktiğinden hangi skorların iyi ve hangilerinin kötü olduğunu yorumlayacak bir “norm” sistemi oluşmuştur. Reklam filmi yayınlansın, revize edilsin veya değişsin şeklinde üç net öneriden birisi bu “norm”lara bakılarak yapılır.

Yaratıcı masumiyet, samimiyeti ile birlikte tamamen kontrol altındadır. Reklamcı ne dese boştur artık.

Aslında masumiyet bir zamanlar epeyce kafa yapılan  komplo teorisyeninin öngördüğü şekilde de   ortadan kalkmaya başlamıştır

İkibinonlu  yıllarda  gittikçe daha fazla neuroscience (sinir bilim)  ve neuromarketing (sinirli pazarlama)  terimlerini ve bunlarla bağlantılı olarak gelişen araştırma deneyimleri duyulur  Deneyim olmaktan çıkıp hızla ticarileşirler.   Hepsinin temel arayışı “ ‘tüketici’nin verdiği cevaplara güvenilmez” ön tespitinden kaynaklanır; ”bedeninde ve özellikle de beyninde ne olup bittiğini doğrudan anlamalı ve reklamı buna göre düzenlemeliyiz”.

Eh doğrudur. Hiçbirimiz neden  o markayı sevdiğimizi veya satın almayı tercih ettiğimizi tam dillendiremeyiz  Muhtemelen tam olarak bilemeyiz de. Olası seçenekler iyice soyut anket sorusu şıkları haline dönüştürüldüğünde gerçeklikten iyice kopabilirler. Ankete verilen cevaplar artık o kadar da güvenilir değildir.

Vücudu ve beyni doğrudan muhatap alıp onların reklama verdiği tepkiyi anlamak çok daha kesin sonuçlar yaratacaktır.

Reklam araştırmalarına mimik ölçme, göz hareketlerini ölçme, kan basıncı ölçme, beyindeki elektirik hareketlerini izleme gibi teknikler eklenir. Oyuncak gibisinden EGG cihazları imal edilir. Elektrotlar “deneğin”  kafasına takılır, reklam seyrettilir ve beynin  çeşitli bölümlerindeki elektrik “dalgalarının” nasıl değiştiği saniye saniye  izlenir. Ölçülen bölümlerin heyecan, öfke, zevk gibi değişik duyguları kontrol ettiği varsayılmaktadır.

Böylece reklam materyali (genellikle filmi) beynin ilgili bölümlerini etkileyebilecek şekilde yeniden ve yeniden düzenlenebilir.

“Subliminal mesajlarla insanları satın almaya yönlendiriyorlar“ iddiasının arkasındaki boşluk teknik olarak  dolmaya başlamıştır.

Unilever 2019’da amacı kendi yöneticilerinin ve birlikte çalıştığı ajansların ön yargı kalıplarını yıkmak (unstereotype) ve toplumu daha kapsayıcı bir şekilde anlamalarını desteklemek amacı ile bir proje yürütür. Proje UL yöneticilerinin gönüllü olarak DNA örneklerini vermeleri ve bu örneklerin test edilerek geri bildirim yapılmasını sağlar. İyi niyetlidir, işe yaradığı sonucuna da varılır

DNA testleri de artık reklam sürecinin bir tarafına, şimdilik faydalı denilen şekilde ilişmiş olur.

Neuromarketing konusu tartışmalı olmaya devam etmektedir. Bilim henüz beynin bütün sırlarını keşfetmemiştir. Her zamanki gibi istatistik, temsil edicilik  geçtiğimiz yüzyılda ve halının altındadır.   Neuro araştırmaların dayandığı analizler bu nedenle birçok kişi tarafından  sorgulanır. Ama sorgulamalar sürecin “subliminal” güçlenişini değiştirmez.

Reklam, tüketim ve marka tercihlerini daha iyi  etkileyebilmek için insan beynini araştırmakta ve onu en iyi “stimule etmek” üzere kendini geliştirmektedir.

Sadece  “neuro” odaklı  çalışan araştırma şirketleri kurulurken hem Ipsos ve hem de Millward Brown  kendi geleneksel yöntemlerini   “neuro”  parçalarla takviye ederler. Zaten teknolojinin gelişimine koşut olarak  büyük ölçüde dijital ortama taşınıp daha pratik hale de gelmişlerdir.

Henüz Neuro girişimlerin uzaktan duyulduğu 2006 yılında reklam araştırmaları Unilever tarafında MB, P&G tarafında ise Ipsos’un hakimiyetinde devam etmektedir.

MB Türkiye’de doğrudan kendi kurduğu şirketle faaliyetdedir.

Ipsos artık pazara girmeye karar vermiştir, yıllardır birlikte çalıştığı Bileşim’le satın almak için masaya oturmuştur.

KMG reklam araştırmalarının önemli ölçüde dışındadır, toplamda ele gelir bir büyüklüğe ulaşmıştır ama gelecekle ilgili tedirgindir.

İLK TEMAS

Pazar payı ölçen araştırmaların değişmez  bir kaderi vardır. Hep tartışılır, bol bol sorgulanır.

Pazarlamacıların temel performans göstergelerinden (KPI) birisi  bağımsız bir şirket tarafından ölçülen  pazar payıdır. Pazarlama yöneticisi genellikle kendi payının ölçülenden daha yüksek olduğuna inanır. Şirketinin iç kaynakları ve diğer başka kaynaklardan gelen bilgilere göre pazardaki payı, araştırmanın gösterdiğinden çok  daha yüksek olmalıdır. Herkesin kendi markasına  biçtiği paylar alt alta  toplanırsa yüzde 100’ü rahatlıkla geçer.

Başta hızlı tüketim olmak üzere, üretici şirketlerin içinde global olanların önemli bir yer tutması bağımsız kaynaklara güveni zaman içinde artırır. Zaten global şirket “headquarter”ı özellikle bağımsız kaynak ihtiyacı duyar. Elli yüz ülkeye dağılmış şirketlerinden gelen bilgileri dış kaynak olmaksızın  kontrol edemez.  Sadece kendi iç bilgilenmesine güvenemez.  Global şirketin  araştırma kültürü, zaman içinde “junior”laşsa da başkalarından  daha fazla gelişmiştir.

Medyada ise araştırma kültürünün gelişme süreci daha  “kanlı bıçaklı”dır.

Pazar payı kavramının  medyadaki asıl karşılığı rating ve biraz da “share” diye geçer. “Share” daha az önemlidir.  Yine ilgili bir araştırma şirketi tarafından ölçülür.

Rating bir programın belirli bir süre içinde ne kadar kişi tarafından seyredildiğini veya dinlendiğini veya gazete için okunduğunu gösteren bu terimdir. Yüzde olarak ifade edilir. Televizyon seyretme, radyo dinleme potansiyeline sahip kişilerin yüzde ne kadarının incelenen süre içinde söz konusu programı izlediğini gösterir.   Potansiyel,  medya araştırmasının temsil etme iddiasında olduğu toplam nüfus anlamına gelir.

Yüzde  1 dolayında “rating”i olan  en bilinen haber kanallarındaki en populer tartışma programlarının seyircisi 600 bin gibidir.  İyi  bir “youtuber”ın tek başına toplayabildiği izleyiciden veya kedili bir videodan daha fazla değildir.

Rating öncelikle televizyonda ve sonra diğer mecralarda reklam gelirleri ile çok sıkı bağlıdır.  Yayın şirketinin ticari sonuçlarını doğrudan belirleyebilir.

En çok bu nedenle, biraz da medya yöneticilerinin  daha az kurumsal şirket kültürüne sahip olması sayesinde  araştırma üzerindeki  tartışmaların adrenalini  çok daha yüksektir.

Mecra yöneticisi kendi ratinginin aslında çok daha yüksek olduğuna inanan kişi olarak da tanımlanabilir. Tüketim ürünlerindeki marka yöneticilerinin kendi inandıkları payların toplamı yüzde 200 ise, medya yöneticilerinin yüzde 300’ü bulur.

Annemin sık sık tekrarladığı  gibi “kunduza yavrusu şirin gözükür”.

İlk birkaç sırayı paylaşanlar hariç (bazen dahil) araştırma şirketinin raporladığı sonuçtan kimse memnun olmaz. Brejnev’in üç mektubu gibi (artık bilenler bilmeyenlere anlatsın) süreç üç aşamalı olarak devam eder:

Mecra yöneticisi doğru bulmadığı sonuçlar için ilk önce araştırma şirketini nazik bir şekilde ikna etmek ister. Gerekçeleri  elbette “arkadaşım en çok bizim radyoyu dinliyor, inanmazsan soralım“ amatörlüğünden daha fazladır. Yaptıkları yatırımları, gelen destek mesajlarının sayısını, başka birtakım anketlerde kendilerinin en beğenilenler arasında çıktığını söyleyerek araştırma ölçümlerinde bunların atlanmaması için nezaketen bilgi verir.

İlk aşamadaki nazik iletişim sonuçlarda bir değişiklik yaratmazsa ikinci aşamaya geçilir. Daha bilimsel bir eleştiridir. Mecra yöneticisi okur, inceler, sorar soruşturur ve adeta bir araştırma uzmanı olarak yürütülen araştırmadaki eksiklikleri belirler.

Hakkını teslim etmek gerekir. Nasıl mükemmel erkek diye birşey yoksa, mükemmel araştırma diye birşey de yoktur. Her araştırmanın bazı eksiklikleri, açıkları olur.  Nihayet 40-50 milyonluk bir izleyici, dinleyici kitlesini taş çatlasa  5-10 bin kişiden toplanan verilerle hiçbir eksik bırakmadan yansıtmak mümkün değildir.

İkinci aşama keşfedilen bu açıklıklar nedeni ile araştırma şirketinin uyarılmasıdır. Aslında mecra yöneticisi kendi mecrası için bir talepte bulunmamaktadır. Bütün istediği araştırmanın çok daha iyi olmasıdır.

“Denek” tuvalete gittiğinde televizyon açık kalmakta ve meter bunu izleme olarak kayıtlara geçmektedir. İnsanlar telefonda sadece imajı iyi olan radyoların ismini vermektedir. İşyerinde okuduğu gazeteyi de hesaba katmak gerekir…

Her mecra ölçüm sisteminin birçok detay kusuru bulunur. Mesele şu ki,  aslında bu kusurlar tarafsızdır. Kusurlar genelde hiçbir televizyonu radyoyu tutmaz veya gıcık gitmez, herkes için aşağı yukarı aynı ölçüde geçerlidir, sonuçları değiştirmez.

Keşfettiği kusurları giderecek aksiyonlar alınsa bile asıl şikayetçi olunan sonuçlar değişmemektedir. Nihayet üçüncü ve son aşamaya geçilir:

“Bu şirket yanlış biz başka şirketle çalışalım”

İkibinli yılların başlarında AGB’nin başına gelen pişmiş tavuğun başına gelmemiştir. Örneklemlerinin çalınma teşebbüsünden, keşfedilen hanelere ikinci televizyon hediyesine, data analistlerinin rüşvete bağlanma çabalarına kadar.  Ama “suçlu” yine de araştırma şirketidir. TÜAD’da bir dönem birlikte çalıştığımız ve son derece düzgün bir insan olan Genel Müdür Arzu Eder’in peşine memnuniyetsiz TV kameraları takılmış, tehditler edilmiş, Arzu “bodyguard”larla  gezmeye başlamıştır.

Görünme biçiminde bir kötü niyet aramasam bile benim de birkaç belde tabanca görmüşlüğüm vardır. Allah’tan başka vesilelerle de görmüşlüğüm vardır da  pek bir etki bırakmaz.

Aslında ilk medya  ölçüm  maceramız tam da bu şiddetli memnuniyetsizliğin son noktasına  gelip yeni araştırma  şirketi arayan bir tivi kanalı ile  başlar.

Doksanların henüz ilk yarısıdır. Özel televizyonların illegal bir şekilde kurulup hızla yaygınlaşarak kendi yasallıklarını yaratmalarına paralel olarak televizyon izleme ölçümü de başlamıştır. Henüz TİAK (Televizyon İzleme Araştırmaları AŞ), RİAK  gibi ortak endüstri kuruluşları gelişmemiştir. Ama Bileşim’le oraklık yaparak pazara girmiş olan AGB tek şirket olarak televizyon izlenirliğini ölçmektedir.

Global pazar lideri ise tartışmasız Nielsendir. Dünyanın en büyük pazarı olan ABD’de tekel konumundadır. Konumunu korumayı sürekli başarır ve aslında rakip şirketlerin gelişimine de bir yere kadar izin verir. Fazla geliştiklerinde satın alır.

ABD’de son 20 yılda  gelişen en parlak rakip Arbitron’dur. Radyo dinleme ölçümünü sese duyarlı cihazlarla yapmaya başlayan şirket bilinen “meter” teknolojilerini de tehdit edebilecek bir potansiyel göstermektedir. Hem radyo ve hem de televizyonun aynı cihazla birleşik olarak izleme ölçümleri yapılabilecektir. ABD başta hemen hemen orta- üst gelişmişlikteki bütün ülkelerde tivilere bağlanan “meter“  isimli cihazlara yapılan yatırımın çöp olması anlamına gelebilir.

Nielsen, anti tekel yasalarına uygun olarak Arbitron’u 2013 yılında satın alıp kendi bünyesi içinde eritir.

AGB’nin Türkiye ölçümleri,  girişimcilik konusunda  Cumhurbaşkanı  babasından esinlenen Ahmet Özal’ın ortaklığında ilk özel televizyonu  kurmuş olan Uzan Grubunu hiç mutlu etmemektedir.  Uğraşıp didinmişler, yasaları aşıp ilk özel televizyonu kurmuşlardır. Şimdi ise sonradan gelen tivilerden daha az izlenir  gözükmektedirler.

Geleneksel üç aşamalı sürecin son aşamasındadırlar. “Aslında Star TV programları çok daha yüksek rating almasına rağmen AGB bunu yansıtmamaktadır. Başka bir şirket bu araştırmayı daha iyi yaparak doğru sonuçlara ulaşabilir”.

Kendine özgü iş yapma biçimi ile meşhuır olan Grup, doğru sonuçlar için Nielsen’le temasa geçer. Nielsen ismine  kimse itiraz edemeyeceğinden doğru bir yöndür.

O sıralarda sürmekte olan Zet Nielsen ortaklığı  televizyon ölçümlerini kapsamamaktadır. Ama bu proje için Nielsen Medya ekibi ile ortak çalışıp medya ölçümlerinin bu en kanlı canlı kesimi ile tanışırız.

Güntaç Hoca ile birlikte bir haftayı Londra ofisinde geçirerek, örnekleme, ölçüm popülasyonun belirlenmesi, proje arka planının ve ekibinin oluşumu  gibi konularda destek veririz. Yöntemsel, teknik  konular bir yana  iş yapma biçimi açısından kapitalizmin ilk dönem adetlerini koruyan Uzan Grubu hakkında da uyarılarımız olur.

Star’la anlaşma yapılır. Örneklem seçilir, hanelerle anlaşılır, cihazlar evlere monte edilir, “Line up” sistemi kurulup program başlama bitiş süreleri kayıt altına alınır, Nielsen Türkiye’de televizyon izleme ölçümüne 3 ili kapsayacak şekilde başlar.

Birkaç ay sonra sonuçlar çıkar. Sonuçlar  medya ölçümlerindeki  genel doğrunun sağlaması gibidir. Star tivi program ratingleri AGB’nin raporladıklarından  önemli bir farklılık göstermez. O sıralarda her zamanki ekonomik krizlerden birisi de kendini hissettirmektedir.  Star ödemeleri yapmaz. İşe İsviçre kaynaklı teminat mektubu alarak başlayan Nielsen de teminatı nakde çevirir, cihazları söker  ve operasyonu kapatır.

Bu Nielsen’in televizyon ölçümü konusunda Türkiye’deki ilk girişimidir. Zaten sonradan AGB’yi de satın alacaktır.

Zet Nielsen sadece bir tarafında durduğu bu maceranın ardından, medya ölçümlerinin ikinci deneyimine  radyo omnibusu ile girişme cesaretini gösterir.

Henüz Türkiye  özel  radyolarla tanışmanın özgürlüğünü tatma aşamasındadır. Radyo omnibusu yüz yüze ankete dayalı olarak insanlara hangi radyoları, hangi programları dinlediklerinin sorulduğu, mevcut seviyeye uygun oldukça  basit bir araştırmadır.  Dönemin radyo dinleme alışkanlıklarının nasıl geliştiğine ışık tutmayı amaçlar.

Reklam dünyası açısından da memnunlukla karşılanmaktadır; ancak, radyolar varolan verinin ve tabii paranın çok ötesinde detaylar istemeye başlar. İsteklerin en önemlisi  hangi programcılarının daha fazla dinlendiğini görmektir. Mevcut örnek sayısı bunu anlamlı bir şekilde raporlamayı imkansız kılmaktadır. Radyo dinlenirliği zaten düşüktür ve çok fazla radyoya dağılmaktadır. Her bir radyonun da onlarca programı vardır. Her bir programın dinleyici sayısını ve bunların demografik dağılımını belirleyebilmek için onbinlerce anket gerekir…

Ciddi bir hata yaparak raporların sonuna program başına dinleme ve bunun demografik dağılımı şeklinde bir ek koyarız. Bu verilerin hiçbir istatistik anlam taşımadığını, yoğun istek üzerine çıktığı kadarı ile ham veriyi paylaştığımızı da bu  ekin en başında açıklarız.

Hata çok ciddidir. Bir veri istatistik olarak bir anlam taşımıyorsa o veriyi vermemelisin.  Başa koyduğun açıklamalar hiç  bir anlam taşımaz, görülmez ve okunmaz. Programcı hemen sonuca atlar; “benim programımı kim dinlemiş  ne kadar dinlemiş?”.

Atlayanlardan birisi Best FM’de sabah programı ile ismini duyurmaya başlayan  Fatih Altaylı’dır. Dinleyen sayısı birkaç kişidir ve hepsi de kadın gözükmektedir.

Fatih Altaylı ilk gelen programında öfke içinde şirkete giydirmekle kalmaz. Dinleyicilerine aranızda erkek varsa  bu şirketi arayıp söyleyin diye  telefon numaralarını verir. Sonrası bir sürü tatsızlık…

Küçük bütçelerle devam eden araştırmanın bu tür kazalarından daha önemli sorunu aslında radyo ölçümlerinin klasik sorunudur; yerel radyolar kapsanmalı mıdır, kapsanmamalı mıdır ve nasıl kapsanmalıdır?

İstanbul’lu büyükler yerel radyoların dışarıda bırakılmasını  veya buna yakın  bir formülasyon bulunmasını isterler. Böylece zaten az olan reklam gelirinin paylaşılmasında bir de yerel radyolarla uğraşmak zorunda kalınmayacaktır. Zaten araştırmanın esas finansmanı da kendilerinden gelmektedir.

Araştırmacı için ve genellikle reklam sektörü için kim olursa olsun, herkesin ne kadar  dinlendiğinin bilinmesi değerlidir. Kimseyi dışarıda bırakmak istemeyiz.

Konuşmalar  gittikçe tatsızlaşır, sertleşir, profesyonel konuşma dilinin  ötesine yol alarak çıkmaza doğru gider. Zaten ticari olarak da yerinde sayan bu ilk radyo araştırmasını  kapatma kararı alırız.

Zet Nielsende böyle kapanan radyo dinleme araştırması, yedi yıl kadar sonra  KMG’de tekrar açılacak ve Ipsos KMG’de  uzun yıllar devam edecektir.  Artık müşteri geçmişe göre daha iyi organize olan RİAK’dır.

Kısmen Hane Tüketim Paneli örneklemini de kullanan bu ikinci dönemdeki çalışma “deneklerin” radyo dinleme günlükleri doldurmasına dayanır. Yüksek ve bir kısmı sabit bir örneklem üzerinden yürür. İzlenen sistem en gelişkin pazarlarda kullanılmaktadır. Radyo dinlemek, dinleyenlerin ürün tüketimi ile de doğrudan eşlenebildiğinden  reklamveren için ilave bir hedefleme fırsatı sunabilmektedir.

Uzun süren bu ikinci dönem de sonuçta  medya ölçümlerinin bilindik kaderine boyun eğer.

Radyolar gittikçe daha profesyonel grupların ilgisini çekmekte, fonlar yatırım yapmakta, profesyonel yönetici sayısı artmaktadır. Araştırma sonuçları, yapılan yatırımların karşılığını alma stresini özellikle bazı gruplar için artırmaktadır. Sonuçlar bekledikleri gibi değildir. Benle yaptıkları görüşmeler de ilgili radyoların dinlenme oranında bir değişikliğe yol açmayınca  işi sonraki aşamaya taşırlar;

Araştırmada birçok sorun olmalı aşamasına gelinmiştir. Sorunlar iyice deşildikten sonra da nihai aşama olan  şirket değiştirmeye geçilir.

Tabii, yeni şirketi de yine üç aşamalı benzer bir süreç   beklemektedir.

Yerlilik ve millilik pazarlama endüstrisi için pek cazip bir kavram sayılmaz. Marka sistemi globalizme dayanır, pazarlama endüstrisi eko sistemi de buna bağlı olarak hareket eder.  Aslında yıllar içinde Türkiye’de televizyon dinleme ölçümü konusunda ümit verici yeni teknolojik girişimler de  olmuş ama “global” kültürün sınır duvarlarına çarpıp  yarıda kalmıştır.

KMG’nin henüz ilk yıllarında açılan, sonra uzun yıllar sürdürdüğümüz  bu radyo ölçüm ihalesinin şartları arasında da, tahmin edilebilebileceği gibi yerli ve milli olmak değil,  global olmak, başka ülkelerde de bu işi yapıyor olmak  yer almaktadır.

Radyo konusunda aslında önemli bir deneyimi olan KMG-HTP ekibi de bu ihaleye girmek ister. Üstelik Hane Tüketim Paneli  ile radyo verisini birleştirme potansiyeline  ve büyük pazarlarda kullanılan günlük yöntemini uygulama tecrübesine sahiptir.

Ama, o sıralar epeyce yerlidir.

Türkiye’de rakip durumdan olmayıp projede iş birliği yapabileceğimiz  radyo ölçümü deneyimli uluslararası şirket aramaya başlarız. Önceki zamanlara göre daha kolaydır, internet keşfedilmiştir, araştırmanın uluslararası derneği Esomar camiası ile ilişki içindeyizdir.

Sonunda henüz Türkiye pazarına girmemiş olan Ipsos isimli şirkete,  bu şirketin “acquisiton”lardan sorumlu ‘deputy CEO’su Carlos Harding’e ulaşırız. İlk temas Londra’da havaalanı yakınlarında bir toplantı salonunda gerçekleşir.  Yaptığım en hızlı seyahatlerden birisidir.

Geçenlerde saydığımızda 42 ayrı şehirde iş toplantılarına katılmışım. Bunlar katılımcıların genellikle 3-4 gün önce gittiği veya bittikten sonra 3-4 gün daha kalıp turistik gezi fırsatı olarak da değerlendirdikleri toplantılardır. Turizm yanım hemen hiç gelişmemiş özelliklerim arasında olduğundan ben toplantı başlarken gider ve biter bitmez dönerim.

Yine de en hızlısı bu ilk Ipsos temasıdır. Haluk’la birlikte sabah uçağı ile Heatrow’a iner, toplantıyı yapar ve öğleden sonra aynı uçakla İstanbul’a döneriz

Carlos oldukça yapıcıdır. Ipsos’un  medya ile ilgilenen yetkililerine yönlendirir. Başlarında MENA bölgesinde medya araştırmalarını yöneten Eli Acun vardır. Eli daha sonra “poker arkadaşım” da olacaktır. Uygun şehirlerde,  birkaç gün süren toplantların akşamlarındaki şirket yemekleri yerine, Cape Town, Barcelena ve  Buenos Aires gibi şehir casinolarında poker oynamaya kaçarız.

İlk temas Medya konusunda dostane sayılabilecek bir destekle sonuçlanır.

O sıralar KMG’nin bir ortak arayışı yoktur, birçok işin daha çok  başındadır. Hızla global hale gelmekte olan Ipsos ise Türkiye’de P&G’nin reklam testlerini Bileşim’le iş birliği yaparak gerçekleştirmektedir. İleride Türkiye’ye girerse de doğal ortak olarak Bileşim  kabul edilmektedir.

Gelecek kendi sürprizleriyle gelecektir.

İTİBAR VE ETKİ

Araştırma, mevcut sistemin en içi dolu mesleklerinden biridir. Sektörün temsilcisi olan Türkiye Araştırmacılar Derneğinin (TÜAD) bu dolu içeriğe uygun bir itibara kavuşması ve ülkenin en etkin sivil toplum kuruluşlarından birisi olması peşinden gidilebilir bir iddiadır.

Elbette bir sektörün ve bir derneğin yüksek itibara kavuşması uzun dönemli, senkronize edilmesi gereken çok parçalı bir iştir, sektörü oluşturan kuruluşların ve önde gelen kişilerinin vizyonu kadar ilerleyebilir.

Öz denetim sistemleri, gündeme etki edebilecek ürünleri, başta TÜİK olmak üzere çeşitli kamu kuruluşları ile iş birlikleri, kamuoyunun karşısına çıkma biçimleri, kullandığı ofisi, sektöre ve dışarıya yönelik aktivitelerinin yapısı, bütünleştiriciliği, başka kuruluşlarla kendine güven temelinde yürüyebilen ortak kampanyalar… Birçok parça sabırla ve uyumla ilerlemelidir.

Sektör itibarının yönetimi açısından da siyasi araştırmalar hem önemli bir avantaj ve hem de ciddi bir risk oluşturur.  Araştırmanın en fazla göz önünde olan segmentidir.

O vakitlerde de   şimdi olduğu gibi konuya meraklı herkes anket sorusu düzenleyip “siyasi araştırma şirketi” olabilmektedir.   Pazarlama araştırmaları gibi güçlü eğitimler, profesyonel mesleki nitelikler, çeşitli analiz modelleri hakkında bilgi şart değildir.

Meraklı herhangi biri “seçim olsa hangi partiye oy verirsiniz” türünden bir soruyu “birkaç bin” kişiye sorabilir ve cevaplarını yüzdeler olarak ifade edebilir. Hele anketörlük ve saha süpervizörlüğü gibi alanlarda çalışmış olan birisi için bu “leblebi-çekirdek” gibidir.

Sonra da sonuçlar basit bir basın bülteni aracılığı ile medyaya iletilir. Her tür sonucun medyada bir alıcısı bulunur. Hangi sonuç kimin işine geliyorsa “çok önemli” başlığı ile yayınlayabilir.

Her medya köşe yazarının bir siyasi angajmanı olduğu gibi en az bir araştırma bağlantısı da vardır.

Böylece siyasi araştırmacı medyada gözükmeye başlar.  Medyada ve siyasette küçük bir azınlığı dışarıda bırakırsak hemen herkes “araştırma cahili” olduğu için boşluktan istifade bir süre sonra üstat, siyasi araştırmacı statüsüne erişir.

Medyanın büyük bölümü ve siyasilerdeki araştırma bilgisi falcılıktan gelir.  Tutacak mı tutmayacak mı kadardır. Bazen çıkar, bazen çıkmaz ama her durumda çıkmış gibi de yorumlanabilir.

İşin aslı bütün siyasi araştırmalarda en az 15 puanlık bölüm çeşitli nedenlerle cevapsız kalır. Herkes oy vereceği partiyi, her kapıyı çalana söylemez elbette. Cevap vermeyen ve genellikle daha hoş bir ifade ile “kararsız” diye isimlendirilen bu 15 puanın partiler arasında nasıl dağıtılacağına dair kanıtlanmış hiçbir bilimsel ilke yoktur. En yaygın uygulama, bu kesimi sıfır kabul edip diğerlerini kendi aralarında yüzdelemektir.

Gerçekte öyle olup olmayacağı ise hiç belli olmaz. Yani, işin bu tutturma kısmı çoğunlukla şans işidir. Bazen az tutar bazen çok tutar bazen hiç tutmaz.

Ezberlenmiş bir “hata payı” kavramı da fala eşlik eder. Hata payı, ancak çok kesin olan örnekleme kurallarının (cevaplayan kişinin seçimini belirleyen kurallar) uygulanmasına bağlı olarak hesaplanması mümkün olan bir istatistik kavramdır. TÜİK’den adres listesi (örneklem) satın almayı veya çok özel geliştirilmiş ülke veri tabanlarına sahip olmayı gerektirir.  Bunlar pek pratik olmadığından hemen hiç kimse kullanmaz.

Yani hata payı hesaplanmasını mümkün kılacak “deneğin” kitabına uygun bir tesadüfi seçim sistemi ile belirlenmesi hemen hemen hiç uygulanamaz.

Bazı siyaset yazarlarının bile kendilerini aşarak referans verdiği “hata payı” aslında karşılığı olmayan bir ezberden ibarettir.

Böylece toplum televizyon ekranlarında arkası bomboş ama önünde heyecan olan bir “tivi şovu” ile baş başa kalır. Aslında siyasetçinin ve onunla bütünleşmiş siyaset “yorumcusunun” asıl istediği araştırma sonuçlarını bir propaganda aracı olarak kullanmaktır. Söz konusu araştırmacı da bu zincire eklenir. Araştırma etiketi altında bir parti propagandistine döner.

Propagandistliğin sürdürülebilirliği ise kuşkuludur. Siyasetin değişkenliğine bağlıdır. Köşe yazarları kendi pozisyonlarına göre aynı kişiyi en üstat araştırmacı olarak da sunar, bezirgan olarak da. Bugün el üstünde tutabilir, yarın buruşturup bir kenara koyabilir.

Bu tip siyasi araştırmacı çoğunlukla tek kişiden ibaret bir şirkettir, yani arkasında kurumsal bir güç yoktur. Tek başına medya ve politikacılarla “deal” etmenin kırılganlığına açıktır.  Kararsızlar nasıl dağıtılırsa durumun daha iyi olacağını tavsiye eden bir gazeteciye hayır demesi kolay değildir. Varlığı ona bağlıdır.

İş kişisel kaldıkça ilişkilerin ticaretle bağlantısı da spekülasyona açık hale gelebilir.

Zamanın Adana Belediye Başkanı yine böyle üstat bir araştırmacıyı, kendi oyunu fazla göstermek için para istediği gerekçesi ile TÜAD’a şikâyet eder.  Derneğe davet edip konuşulduğunda rahatlığı herkesi şaşırtır. Konuyu olgunlukla karşılamış, parayı kendisinin haberi olmadan Adana temsilcisinin istediğini söylemiştir.

Kendi özdenetim sistemlerini geliştirmek, bunu ısrarla kamuoyuna anlatmak, toplumun en çok karşılaştığı siyasi araştırmaları profesyonel kurallar içine alabilmek önemlidir.

TÜAD’ın sektörde yer alan herkesi danışman bir şirket kılavuzluğunda 2 günlük bir çalışma için Durusu’da topladığı etkinlikten ileride sektörün kurumsal gelişimine önemli katkı yapacağına inanılan bir özdenetim sistemi çıkar. Adına Güvenilir Araştırma Belgesi (GAB) denir. GAB bir sektör kalite standardı haline gelecek, araştırma ile ilgili spekülasyonları azaltıp sektörel itibarı yükseltecektir.

Ama Bekir Ağırdır, Özer Sancar gibi pek azı dışında çoğunluk TÜAD ve ESOMAR gibi sektör kalitesini geliştirmeye çalışan kuruluşlara ve profesyonel standartlara uzak durur. Tayfun Atay’ın “meşhuriyet çağında” “tivi şovu”nun geçici aktörleri olup kısa süreli şöhretlerin keyfini çıkarırlar. Doğrusu “Acun toplumuna” da bu uymaktadır.

Araştırmaların medyada yayınlanma biçimi sektör itibarı kadar bir genel etik meseledir.

En önemli yayın kurallarından birisi araştırmanın kimin adına yapıldığının, kim tarafından maliyetinin karşılandığının kamuoyuna açıklanmasıdır.

Yine bir seçim sonrası medyada “araştırma şirketlerinin çuvallaması” konusunda haberler yapıldığında TÜAD bir değerlendirme için adı geçen şirketlerden açıklama ister.

Sonradan ünlü olacak araştırmacılardan birisi 40.000 anket gibi olağanüstü sayıda ankete bağlı olarak sonuç duyurmuştur. Bu kadar büyük çalışmayı neden, hangi müşteri adına yaptığı ve nasıl finansman sağladığı bir türlü bulunamaz.  O sıralarda 40 bin anket için olası en düşük maliyet bile 400 bin TL’den fazladır. Ancak, harcandığı belirtilen para sadece 9 bin TL’den ibarettir.

Bütün bunlar bir “Acun toplumu” şovu olarak kabul edilip önemsenmeyebilir de.

Ama, siyasetteki ve medyadaki araştırma haberdarsızlığı bazen hiç ummadığınız bir yerde ülkenin kaderinin değişmesine de yol açabilir.

KMG hızlı bir şekilde işleri organize etmeye çalışırken ülke ekonomisinde de dipten çıkış başlar.  Kemal Derviş finansal sistemi liberal ekonomik kurallara göre yeniden düzenler. Karar ve uygulamaları etkileyen kurumların siyasetle ilişkisini en aza indirecek şekilde kamu yapılanması gözden geçirilir.  IMF’den ek kaynak alınır. Maliye daha bir disiplin altına girer.

Alınan önlemler işlemekte gibidir.

İnsanlar bugün içinde bulundukları durum kadar ve özellikle kısa dönem beklentileri için oy verirler. Elde avuçta pek bir şey kalmasa bile var olanı kaybetmekten korkarlar ve kısa dönemli yönetim güveni isterler. Ülkenin en ağır ekonomik koşullarından geçtiği, değişmez denilen yapı taşlarıyla oynandığı zamanlarda bile sürdürülebilir muhalefetin AK Parti karşısında yüzde 25’e demir atmış olması çoğunluğun yeni gelebilecek olana güvenmemesindendir.

Olağan seçime kadar zaman kazanabilirlerse iktidarı paylaşan DSP, Anavatan ve MHP krizde yerle bir olan oy tabanlarını yeniden yükseltebileceklerdir.

Ancak ülkenin ekonomik altyapısı düzenlenirken siyasi yapısında da rüzgarlar farklı yönlerden esip kökten değişiklik anaforları yaratmaktadır.

On yıllardır kurulu sistemle kavga ede ede dişiyle tırnağıyla bir açılıp bir kapatılarak hükümet ortağı olmayı bile başarabilen Erbakan liderliğindeki değişik partilerin en sonuncusu Fazilet yine kapatılmıştır. Bu sefer yerine Saadet Partisi kurulur. Tarihler 2001 Temmuz’undadır. İktidardaki üç partinin yıpranma düzeyine bakılırsa yerlerine gelebilecek şanslı muhalefet partileri arasında Saadet’i saymak mümkündür.

Ancak yıllardır bu geleneğin içinde siyaset yapan yenilikçiler isimli bir grup Saadet Partisine katılmaz. Ağustos 2001’de AK Parti’yi kurarlar. Saadet ciddi şekilde zayıflarken bu yeni parti, özellikle başarılı bir İstanbul Belediye Başkanlığı geçiren Tayyip Erdoğan’ın ismi nedeniyle dikkat çeker.

Sağ denebilecek kısımda bu şekilde bir taze seçenek doğar ve eski geri plana düşerken “sol” denecek tarafta yine taze bir seçenek heyecan yaratır.  Sevilen bir isim olan İsmail Cem, başarılı bir dönem geçiren Kemal Derviş ve Hüsamettin Özkan’ın yapacağı yeni parti girişimi gündemin ana konusudur.

90’lı yılların tamamen yıpranmış partileri ve liderlerinin yerini iki taze liderle iki seçenek alacaktır.

Fakat neden olur, nasıl olur bilinmez Dünya Bankasını temsilen görev yapan Kemal Derviş son anda vazgeçer, medyadaki Yeni parti manşetleri düşer ve soldaki seçenek ölü doğar.

Tek taze seçenek AK Parti kalmıştır. KMG’nin 2002 yılbaşında yayınladığı en beğenilenler araştırmasının siyaset bölümünün manşet cümlesi “Türkiye liderini arıyor” şeklindedir. En yakın seçenek olarak da Tayyip Erdoğan gösterilir.

Ama, seçime çok vardır. Ekonomideki iyileşmeler muhalefetin şansını azaltabilir.

Gündemi hatta sistemi değiştiren sürpriz çıkışlarıyla ünlü Bahçeli, aniden erken seçim çağrısı yapar. En olmayacak zamanda yapılan bu çağrıya mecburen diğer koalisyon ortakları da uyar.

2002 Kasımında yapılan erken seçime katılan tek ciddi taze parti AK Parti’dir ve o gün bugün iktidardadır.

Diğer koalisyon ortakları gibi çağrıyı yapan MHP de parlamento dışı kalmıştır. Herkes kendisinin bile parlamento dışında kalmasına yol açan bu zamansız erken seçim çıkışını neden yaptığını merak etmektedir.

Ben de bir süre sonra bir yakın akraba düğününde karşılaştığım zamanının en önemli MHP yöneticilerinden birisine aynı soruyu yöneltirim.

Büyük stratejik analizler yerine basit bir cevap gelir; “Anketlerde yüzde 18 civarında oy alacağımız çıkıyordu, buna güvendik.“

Mesleki merakla araştırmayı kimin yaptığını sorduğumda, Gazi Üniversitesinden partiye yakın bir hocanın araştırmayı koordine ettiği, anketlerin de ülkücü gençlerin katkıları ile yapıldığı cevabı gelir.

Muhtemelen hata payı da “yüzde 2,74’dür.”

Sektörün çok daha etkin bir konuma gelmesi, TÜAD’ın Türkiye’nin gündemine müdahil olabilen derneklerden birisi olması, siyasi araştırmaların daha profesyonel bir seviye ile sektör itibarının yükselmesine katkı vermesi hayalleri bir tarafta kalsa da, araştırmanın Türkiye’nin kaderine yaptığı bu etkiyi tarihe bir dip not olarak düşebiliriz.

The Third

Kemal Derviş’in ekonomiyi gündelik siyasetlerin elinden almaya çalıştığı sıralarda KMG kurulur, eş zamanlı olarak sermaye yatırımı yolu ile HTP’nin büyük ortağı olur ve yine eş zamanlı olarak HTP de, GFK ‘dan Hane Tüketim Panelini satın alır.

KMG için hızlı bir pazar girişidir.

Hane Tüketim Paneli alanında faaliyet yürüten iki şirket de durumdan pek memnun değildir. Segment oldukça küçüktür; çoklu medya ölçümü ile birleştirilen HTP raporları Lever – Unilever grubu tarafından desteklenmektedir.  GFK’nın en önemli müşterisi ise P&G’dir. Pazar hafif HTP lehine yüzde 60’a yüzde 40 gibi paylaşılmıştır.

GFK bu segmentin uluslararası oyuncularından birisidir. Diğer bir oyuncu olan TNS ile ortak kurdukları “Europanel” platform şirketi özellikle global müşterileri hedeflemektedir. İki şirket arasında birisinin bulunduğu ülkeye diğerinin girmemesi gibi bir centilmenlik anlayışı vardır.

GFK da HTP de mutlu değildir. Ek kaynak yaratılamadığı için yenilikçi büyüme adımları da atılamaz. Pazar sıkışmıştır.

HTP’deki eski dostların yanı sıra GFK’nın kurucusu ve yetkili yöneticisi olan Ali Levent Orhun’la süren sohbetlerimizin ana konusu sıkışma halinin nasıl çözülebileceği üzerinedir.  HTP benim gelişimini desteklemek istediğim özel ilgi alanıdır. Ali Levent Orhun GFK’nın HTP panelini alabileceği veya benim yönetmem şartı ile kendi panellerini satabileceklerini söyler.

Süreç hızlanır.

Önce KMG kuruluşu gerçekleşir. Kurucular daha sonra çeşitli farklı iş konularında faaliyete başlayacak şirketlerin de potansiyel yöneticileridir.  Hemen ardından HTP ile ilgili sözleşmeler fazla zaman kaybetmeden ve pek detaya girmeden imzalanır. Sermaye artışı yolu ile KMG’ye hisse geçişinin pratik bir yöntemi bulunur. Sırada HTP’nin GFK’dan paneli satın alması vardır.

Ali Levent Orhun’la yaptığımız pazarlıklar ve sözleşmeler görece daha uzun ama yapıcı ve hatta keyifli bir şekilde devam eder. Birbirimizin dilinden anladığımızı fark ederiz. Hukukçuların anlaşamadığı konularda bir araya gelip, sorunu çözerek ilerleriz.

Bir panel satın almak oldukça karışık bir durumdur. İlk yapılması gereken iki araştırmanın örneklemini (panelde yer alan haneleri) tek bir örneklem haline getirmektir.  Ancak, başka bir hane grubunu alıp diğerine ilave etmek imkansızın sınırlarını zorlamayı gerektirir.

Bu tür kesintisiz araştırmalar, birikmiş geçmiş verileri ile bir trend oluşturarak anlam kazanır.  GFK’nın geçmiş verisini alıp HTP’ye yapıştırmanız iki veriyi de tamamen bozabilir ve geçmişlerini çöp haline getirebilir.

Müşterileri devralmak da kolay değildir.  Yıllardır GFK Panel verisi üzerinden analiz yapan P&G’nin kullandığı analizlerin veri bazını bir anda sıfırlayıp başka bir veri kullanmalarını istemek epeyce maceralı bir süreçtir.

Örneklem yapısı konusunda kararlı bir istatistik hat oluşturup müşterileri çok daha faydalanabilecekleri bir geleceğe ikna etmeniz gereklidir. Neyse ki GFK’nın en önemli müşterisi olan P&G’nin ilgili yöneticisi Meltem Karahan durumu en iyi anlayabilecek insanlardan birisidir.

Pazarlıklar iki tarafın hukukçularının katkısı ile tamamlanır.

HTP, GFK Paneli 500 bin dolar toplam bedelle ve üç yıla bölünecek taksitle satın alır.   Türkiye araştırma sektöründe tamamen yerli bir kuruluşun tamamen global bir şirketin global olarak iddialı bir ürününü satın aldığı ilk ve muhtemelen son örnek olacaktır.

Anlaşmanın bir parçası olarak HTP, Europanel organizasyonuna da üye olur. İsteyenler Europanel global veri tabanı aracılığı ile de hizmet alabileceklerdir.

İzleyen aylarda HTP’nin bütün iş modeli değişir. Örnekleme, analizler, veri tabanı altyapısı, ürün çeşitlemesi gibi birçok detayın üzerinden geçilir. Müşteri hizmetleri, iç görü esaslı analizlerin sunumu, hizmet ve fiyatlama sistemleri müşterilerin birçoğunun kolayca adapte olabileceği etkin bir panel sistemine doğru dönüşür.

Hane Tüketim ölçümü hızla hemen bütün önemli günlük tüketim markalarının kullandığı pazarın başlıca ürünlerinden biri olur.

Ama, hikâye sürmektedir.

Aradan dört yıl daha geçer. Derviş, Ecevit, Yılmaz hiçbiri yoktur. Geçmişten sadece, bu özelliği gittikçe daha belirginleşecek olan Bahçeli ayakta kalabilmiştir. Derviş’in altyapısını kurduğu sistem o vakitler kimsenin ummadığı yeni bir liderin yönetiminde aynen devam etmektedir, ekonomi toparlanmıştır.

Hizmet sektörlerinde ilk beş yıl, sabır, inat ve özellikle çok çalışma dönemidir. Üstelik hayatın “hedonist” taraflarından epeyce fedakârlık etmeyi de gerektirir. Beyninin bir köşesinde “başaramama”, “yanlış yolda olma” gibi rahatsız edici titreşimler de tınlamayı bırakmaz. Beraber çalıştığın bütün insanların sürece inanması da hiç kolay değildir, daha iyi olduğunu sandıkları fırsatlara geçen olur,fire vermek sürpriz olmaz.

Girişimcilik altı yedi ay çalışıp, paraları arka odada istif edebileceğin bir iş değildir. Bütün kuşkular ve zorluklarla uğraşarak, inatla devam edilen bir yaşam tarzıdır.

Beşinci yılına doğru KMG’de araştırma iyice yoğunluk kazanır; HTP’nin yanı sıra Retailing Institute, Bilgi İletişim, Ola isimleri ile çoğunluğu küçük ölçekli olan girişimlerin bazıları pazarda kabul edilebilir bir seviyeye gelmiştir. Ancak, koordinasyon güçleşmektedir.

Zet sürecinde olmayan yeni hissedarlarla genişleyen HTP’deki ortak yapısı stratejik kararların daha detaylı ve bazen karar almayı zorlayacak şekilde tartışılmasına da yol açmaktadır.

GFK’nın Europanel’deki ortağı TNS’in kapıyı çalması işte bu sıralara denk düşer. İlk aşamada iyi bir çözüm seçeneği gibi gözükür. TNS Hane Tüketim Panelini satın alarak Türkiye’de önemli bir hamle yapmak istemektedir. GFK pazarda olmadığından centilmenlik anlaşmasına aykırı bir durum yoktur.

Görüşmeler, sonradan bu şirketin CEO’su da olan Pedro Ros ve yine “Worldpanel” CEO’su olan Josep Montserrat ile başlayıp bir yıla yakın devam eder, İstanbul, Londra ve tekrar İstanbul’da, zaman zaman iki tarafın hukukçularının katılımı ile epeyce ilerler.  Hatta taslak “Letter of Intent” (niyet mektubu) ortaya çıkarılıp üzerinden detaylar konuşulmaya başlanır.

Ama hisse değerini etkileyebilecek alt detaylar ve KMG’nin pozisyonunu zorlayabilecek kısıtlamalar üzerinde anlaşma sağlanamaz. Görüşmeler çıkmaza girer ve sona erdirilir.

Alım satım sözleşmelerinin ilk maddeleri kadar hepsi de önemsiz hukuki gereklilikler gibi algılanmaya müsait olan son maddeleri de önemlidir. Hiç ummadığınız anlarda hiç hoşunuza gitmeyecek sonuçlar doğuracak şekilde karşınıza çıkabilirler.

Muhtemelen TNS’in Türkiye’de kaçırdığı en önemli fırsattır. KMG açısından ise bir hatadan dönüş ve bir şans olur.

HTP’deki çoklu ortak yapısı bir süre sonra KMG’nin diğer hissedarların paylarını da almasıyla daha sade bir hale dönüşür. Belirlenen hisse değeri TNS görüşmelerinde konuşulan hisse değeridir.  Hem GFK’dan satın alım ve hem de bu ikinci alımda finansmanı çok ve akıllı çalışma sağlar. Ödemeleri sermaye değil iş performansı yapar.

İçinden bütün global araştırma gruplarının geçtiği bu hane tüketim ölçümü hikayesi burada da bitmez.

Aradan yaklaşık bir altı yıl daha geçer.

2007 yılındaki Ipsos ortaklığı ile şirketin adı Ipsos KMG olarak kullanılmaya başlanmıştır. Artık pazar lideridir. Hane Tüketim Paneli Ipsos’un aktif olduğu yüze yakın ülke içinde sadece Türkiye’de bulunur.

Ürün kârlı büyümesini sürdürmekte ve çevreden dikkat çekmektedir. Tüketim ürünleri pazar dinamiklerinin izlenilmesini sağlayan en önemli araçlardan biridir. Akademik çalışmalarda referans değeri oluşmuştur. Özel araştırma şirketlerine mesafeli davranan TÜİK’in, Başkanı ve ekibi ile bir tam günü Ipsos’ta geçirip incelemelerde bulunmasına bile yol açar.

Hikâyenin bu aşaması GFK’nın geri gelişini kapsar.

Bu kez GFK Paneli geri satın alma niyetini ısrarla ifade eder.  Ancak ne benim ne de Ipsos global yönetiminin satma niyeti yoktur.  Tam aksine eğer ben Ipsos’la daha uzun vadeli devam edeceksem başka ülkelere de yaygınlaştırmak istemektedir. Cevap Hayır’dır.

Kurtulamadığım kötü alışkanlıklardan bir tanesi de sabaha karşı uyku arasında e-postamı kontrol etmek.  Biraz genetik, biraz da “üzerinde güneş batmayan” şirketlerde uzun yıllar geçirmiş olmanın alışkanlığıdır. Uyanıp e-postamı kontrol eder, ertesi gün iş programımı gözden geçirir ve pek beceremesem de yeniden uykuya dalmaya çalışırım. Birçok kişi ertesi sabah işe başladığında “taciz edici” acil görev mesajlarını önlerinde bulur.

O sabaha karşı gördüğüm e-postayı Ipsos’un “Deputy CEO’su Carlos Harding göndermişti. Carlos, Allende devrilirken kısa bir süre hapse atılmış ve sonra Şili’den kaçmayı başarıp Fransa’ya sığınmış eski bir sosyalisttir. Ipsos ve KMG “acquisition” görüşmelerini birlikte sonuçlandırmıştık.

Carlos’un gönderdiği, 26 Eylül 2011 tarihli Nuremberg çıkışlı basın duyurusu GFK’dandı. GFK “scanner”ların kullanılacağı yüksek teknoloji içeren büyük bir yatırımla Türkiye’nin en büyük hane tüketim panelini kuracağını, müşterilerin GFK’nın analiz gücünden ve Europanel üyesi olarak da global hizmetlerinden yararlanabileceğini belirtiyordu. Olası bütün rekabet üstünlükleri sayılmıştı.

Ertesi gün de Europanel’in Ipsos KMG üyeliğini tek taraflı olarak sona erdirdiği haberi gelir. Rekabet pazara bütün gücü ile geri dönmüştür.

GFK zaten sadece tek ülkede olan rakibini kısa sürede “sürklase” edeceğini ve satmaya mecbur bırakacağını varsaymış olmalıdır.

Tam da o sıralar Ipsos KMG kendi ritmini bulmuş gibidir. İşler kendi ritmini bulduğunda benim için de sıkıcı olmaya başlar. İş hayatında huzur sanıldığının aksine pek iyi değildir, mutlaka huzur bozucu bir şeyler olmalıdır.

Rekabetin ilerlemeyi sağlayacağı konusundaki teori maalesef bu örnekte doğrulanır.

Huzur bozulur, bu girişime nasıl cevap vereceğimiz heyecanlı bir konudur.

Birkaç hafta içinde paneli çok güçlendirecek aksiyonlar belirlenir, kaynakları ve zamanlamaları oluşturulur. Ipsos’un sahibi Didier Truchot her zamanki güveniyle gereken harcamaların tümü için önden onay verir.

Örneklem çok büyütülecek, yazılım geliştirilecek, veri toplama için tarayıcı teknolojisi ile geleneksel teknikler bir arada kullanılacak, müşteri kontratları 3 yıllık olarak önerilecek, panelin ismi Mega Panel olacaktır…

Ama asıl projenin bütününe bir isim verilmelidir. Çok düşünmek gerekmez.  Projenin ismi “The Third”, olur.  Üçüncü rakip panel girişiminin de öngörülenin tam aksine kapanmakla sonuçlanacağı iddiasını simgeler.

Birinci kapanış IRI Panelidir. Aslında zamanında GFK’dan panel satın alınırken, IRI’dan devralmış oldukları   Bostancı’daki bina da KMG’ye geçmiştir.

İkinci kapanış işin GFK’dan satın alınmasıdır.

Üçüncüsü şimdi büyük iddialarla duyurulan projenin öngördüğümüz geleceğidir.

GFK 2012 yılında Türkiye yeniden giriş yapar.

2015 yılına gelindiğinde ise GFK’nın global yöneticileriyle bir araya gelmeye başlarız. Türkiye pazarına bu iddialı giriş istenen sonuçları vermemektedir. Dönem içinde bazıları mahkemelere yansıyan yönetsel problemler de yaşamışlardır.  Makul bir iş birliği sağlanırsa pazardan çıkabileceklerdir.

Çeşitli seçenekler gözden geçirilir. Örneklemlerin birleştirilmesi, GFK “scanner”larının devralınması gibi.  Özellikle medya araştırmaları için Ipsos Panel örnekleminden “exclusive” bir veri hizmeti alınması ve satış hakkının da yalnızca GFK’ya ait olması gündeme gelir.

Katıldığım en son yüz yüze görüşme Münih Havaalanı toplantı salonlarından birisindedir. Londra, Paris, İstanbul ve ev sahibinin en lojistik buluşma noktasıdır.

Aslında benim içerde anlattığım seçeneğim farklıdır:

Türkiye’de ortak bir panel şirketi kurulmalı, bu şirket Türkiye’deki Ipsos Hane Paneli ile Doğu Avrupa’da GFK’nın yürüttüğü panelleri kapsamalı, Orta Asya ve Orta Doğudaki yeni bazı ülkelerden de sorumlu olmalıdır.

Böylece Ipsos tek ülkede olmaktan çıkıp global pazara daha iyi tutunacak, GFK Türkiye operasyonunu daha rasyonel bir iş birliği ile sonlandırabilecek ve Doğu Avrupa’da birçoğu sorunlu olan küçük örnekli paneller de daha değerli hale gelebilecektir.

İlk bakışta anlamlı gibi gözükse de taraflar açısından karışık ve yapılabilirliği zor bir operasyondur. Ipsos açısından da Türkiye’deki durumun daha sade biçimde çözülmesi önceliklidir. Masada fazla kalmaz.

Münih toplantısından somut bir sonuçtan çok görüşmelere devam etme kararı çıkar.

İş hayatında yeniden toplantı yapmak kararı ile sonuçlanan her toplantı aslında işlerin yürümediğini gösterir. Zaten toplantıların büyük bölümü de yeniden toplanma kararı ile sonuçlanır. Arada bol cc.li e-postaların dolaşması işlerin  yürür gibi yapmasıdır.

Yazışmalar temposu gittikçe azalarak devam eder.

Benim Ipsos’dan ayrılmamdan iki yıl kadar sonra, 2018’de GFK Türkiye’deki Hane Tüketim Paneli hizmetini kapattığını duyurur.

2001 – KMG

Kapitalizm üzerine çalışanlar sistemin doğası gereği devrevi krizler ürettiğini ve hatta bu krizlerle kendini iyileştirdiğini söylerler. Kendini iyileştirme kısmı tartışmalı olsa da devrevi krizler konusunda Türkiye örnek alınacak ülkelerden birisidir.

Hatta sürdürülebilir muhalefet olma bakımından üstün bir performans gösteren geleneksel sosyal demokrasi sözcülerinin zaman ve mekândan bağımsız olarak cümlelerine “Cumhuriyet tarihinin en büyük krizlerinden birini yaşadığımız bu günlerde” diye başlaması âdettendir.

Eh, evet, o sıralarda da Cumhuriyet tarihinin en büyük krizlerinden biri yaşanmaktadır.

Doksanlı on yıllık kaotik yönetimlerin en son aşaması Başbakanlığını Bülent Ecevit’in, yardımcılıklarını Devlet Bahçeli ve Mesut Yılmaz’ın yaptığı, hükümet olmak dışında hangi konularda anlaştıkları pek anlaşılamamış olan bir koalisyon hükümetidir. Tek kayda değer başarıları   idam etmeme garantisi vererek ABD’lilerden Öcalan’ı teslim alabilmeleridir.

Ülke yüksek enflasyon, yüksek faiz ortamında dengesiz bir denge içinde sürüklenirken pamuk ipliğini Milli Güvenlik kurulu toplantısı koparır. Toplantıda Cumhurbaşkanı’nın Anayasa kitabı aracılığı ile yaptığı saldırıyı ucuz atlatan Ecevit, bir “devlet krizi” çıktığını şeffaf bir şekilde basına açıklar.

İpler kopar. Gecelik faizler yüzde 7.500’e fırlar. Dolar kurunun bir günde 670 binden 1 (bir) milyonun üstüne çıkabildiği ağır bir dönem başlar. Bankalar mevduat çekimine “gayrı resmi” sınır koyarlar.

Yoğun çözüm arayışları ve pazarlıklar sonucunda Koalisyona Dünya Bankası ve IMF’i temsilen Kemal Derviş’in de katılması konusunda uzlaşmaya varılır.  Derviş ekonomiden tam sorumlu olacaktır.

Yeni koalisyonla Temmuz 2001’e gelindiğinde   1 dolar tam 1.366.000 (bir milyon üç yüz altmış altı bin) Türk Lirası seviyesindedir. En düşük memur maaşı 203 milyon, yani sadece 150 dolardır. Tek bir ayın enflasyonu bile yüzde 5-6 civarındadır.

KMG (Knowledge Management Group – Bilgi Yönetim Grubu) Cumhuriyet tarihimizin işte yine bu en ağır krizlerinden birinin başlarında, Temmuz ayında kurulur. Araştırma öncelikli olmakla birlikte, daha geniş bir perspektifle bilgi yönetim hizmetleri vermek amacı taşımaktadır.

Kışın bir ayını benden başka birkaç misafirin ancak bulunduğu Bodrum’daki Marmara otelinde geçirip kitabı yayına hazır hale getirdikten sonra İstanbul’a dönmüştüm. Kitap araştırmanın teknik özelliklerinden bahsederken bir örgütlenme ve kültür biçimi olarak şirket yapılarına da el atıyordu.

İstanbul’da kısmen doğaçlama denecek bir şekilde, katılanların çoğu bir dönem Nielsen’de çalışanlar olmak üzere “ne yapmalı” iş sohbetleri başladı. Mekân genellikle Soydan Cengiz’in ECR Genel Sekreterliğini de yürüttüğü Sahrayı Cedit’deki küçük bir apartman dairesidir. Benim zamanımın çoğu da orada geçer.

ECR (Efficient Consumer Response), tüketiciye etkin cevap anlamına gelir.

Artık bilindiği gibi “egemen marketing ideolojisi” her modelin başına bir “tüketici” kelimesi yerleştirir. Tüketicinin aslında “kral olduğu” ve ekonomik faaliyetlerin bu kralın taleplerine göre yerine getirildiğini iddia eder. Kökleri Adam Smith’e dayanan bu ideolojiye inanıp kendilerini kral veya öncelikle hedef alındıkları için kraliçe sanan insan sayısı hiç de az değildir.  Sabahtan akşama binlerce reklam mesajına farkına vararak veya çoğunlukla varmadan maruz kalan insanların reklam hayatını içselleştirmeleri doğal bir başkalaşım sürecidir. Kadınlar elektrik süpürgesine sarılmış, âşık olduğu deterjan markasına doğru, küçük mutluluklar istiyorum diye dans ederek gidebilir. Erkekler kendilerini ayrıcalıklı hissettiren saatlerine bakarak, seçkin bir yaşamın kapılarını açacak anahtara uzanabilirler.

ECR tedarik zincirindeki her birimin “tüketici talebini” esas alarak iş birliği yapmasını öneren zamane “buzzword”larınden birisidir. O gün bugündür keşfedilmeye devam edilen kategori yönetimi, raf yönetimi gibi kardeşleri vardır.

Sohbetler olgunlaşır, ekibe katılan veya ayrılanlar olur.

Sürecin içinde yer alanların elbette kişisel, ticari beklentileri vardır. Ancak, ticari beklentilerin ötesinde bir arada çalışma zevkini sürdürme, oluşmuş bağları değerlendirme duygusu da ciddi bir motivasyon kaynağıdır. Kendi iradeleri ile ısrar etmedikleri müddetçe halen Nielsen’de çalışmakta olan kimse bu ilk sürece dahil edilmez.

Sonuçta konuşmalar çok ortaklı ve pazarlamayı ilgilendiren değişik alanlara da uzanabilen bir merkezi grup kurulması fikrine evrilir. Model daha çok kitapta idealize edilmeye çalışılan şirket yapısına benzemektedir. Ortak fayda, emeğin değerlenmesi, insan odaklılık, kendine güven, çok iyi iş yapma, hizmet – kâr zinciri gibi kenar notları alınır. Bu zincir çalışan tatmininin önceliklendirilmesini esas alır. Çalışan tatmini, müşteri tatminini ve o da iyi iş sonuçlarını yaratır.   Başlangıç noktasını müşteriler değil, çalışanlar oluşturur. En az önemsenen ise “networking” kısmıdır.

Perakendecilik Enstitüsü, çağrı merkezi, online araştırma ilk düşünülen girişimler arasındadır. Tanıdık bir grafiker sonradan “Star Alliance da epeyce bize benzetmiş” diyeceğimiz şık bir logo hazırlar.

Aynı sıralar HTP’nin kurucuları ile de GFK’nın yöneticileri ile de panel konulu dostane sohbetler sürmektedir.

Hane Tüketim Paneli, Türkiye araştırma sektörünün bugünkü şekillenmesini, şirketlerin pazarda konumlanmasını, belki kendisi de pek fark etmeden en çok etkileyen üründür.

Ipsos Dünya’da bir tek ülkede Hane Tüketim Paneli yapar. Sürekli araştırmalar ve medya ölçümlerinin de dahil edildiği toplam araştırma pazarı içinde bir tek Türkiye’de Pazar lideri olmuştur.

Hane Tüketim Paneli, içinden bütün global araştırma gruplarının geçtiği yerel bir hikayedir.

OPSİYON VE İSTİSNA

İki bin yılının başı Süleyman Demirel Cumhurbaşkanlığının son aylarıdır. Birkaç ay sonra yerini Ahmet Necdet Sezer alacak, Milli Güvenlik Kurulu toplantısında Bülent Ecevit’in kafasına attığı kitap, Ecevit’te önemli bir hasara yol açamasa da Cumhuriyet tarihinin en büyük krizlerinden birinin tetikleyicisi olarak kayda geçecektir. ATV-Sabah grubu, Başbakan Bülent Ecevit’i yılın adamı seçmiştir. Milenyum geçişinde ortaya çıkması beklenen büyük bilgisayar krizleri sorunsuz atlatılmıştır. Mesut Yılmaz ve o dönemden bugüne siyasetteki etkin varlığını her ortamda devam ettirebilen tek kişi olan Devlet Bahçeli başbakan yardımcısıdır. Bir önceki yılın enflasyonu yüzde 68,8’dir ve 1 Dolar 540.740 TL’ye eşittir.

Karar anı da gelmiştir.

Zet Nielsen ortaklığının son hisse satışı için opsiyonlar konusunda karar verilme zamanıdır. Üç seçeneğim vardır; hisseleri satıp profesyonel yönetici olarak devam etmek, şimdiki gibi küçük hissedar ve yönetici olarak kalmak veya hisseleri satıp tası tarağı toplayarak Caddebostan sahiline düşmek.

Aslında Karar anı geldiğinde karar verilmiştir.

Global bir şirketin temel işleyiş sistemi oyun kurallarının merkezi olarak konulması, yerel olarak uygulanması ve sonra yine merkezi olarak izlenmesidir.  Devresel döngüler içinde “yerel düşün global davran”, “global düşün yerel davran”, “global düşün global davran”, boş ver hiç düşünme gibi değişik guru stratejileri ağırlık kazansa da gerçekte her zaman ve hep daha çok merkezileşmek gerekir.

Ürünler, konumlama, insan kaynakları, mali kaynakların yönetimi gibi en temel işlevler hep daha fazla merkezileşir. Çeşitleriyle ünlü matriks organizasyonların yerel birimlerinden beklenen bu kuralları en iyi, belki daha gurur okşayıcı ifade ile en yaratıcı şekilde uygulamaktır.

Araştırma gibi ürün standardının nispeten daha düşük, insan işlevinin daha etkin olduğu hizmet sektörlerinde merkezileşme üretime dayanan işlere göre daha sorunlu bir konu olsa da yönelim aynıdır.

Çoğunlukla ABD, kısmen de İngiltere, Almanya veya Fransa’daki “headquarter”, etkinliğini daha fazla artırmak ister. Sadece ticari olanlarında değil, siyaset dahil her tür örgütte merkez oluncaya kadar demokrasi isteyip merkez olduktan sonra disiplinin ne kadar hayati olduğunu keşfetmek başlıca gelenekler arasındadır.

Aslında Lenin’in formüle edip komünist partilerin esas aldıkları “demokratik merkeziyetçilik” bütün zamane örgütlerinin temel işleyiş sistemidir.

Hizmet sektörünün insana daha bağlı mekanizmalarına karşılık Nielsen de giderek daha fazla merkezileşmektedir.

Global bir şirketin azınlık ortağı olarak yöneticilik yapmakla sadece profesyonel yöneticisi olmak arasındaki fark bu merkezileşme sürecinde daha belirginleşir. Bir kısmı hissedarlığın yasal haklarından daha çok kısmı ise moral haklarından kaynaklanan bu fark bir yerel “hayat alanı” yaratabilir. Profesyonel yöneticinin kolay kolay bulamayacağı ama liderin karakter yapısı ile kimyasal tepkimeye girerek oluşan bir yerel karar, hayat alanı.

Aslında yerel hayat alanı iş başarısı için de önemlidir. Merkezileşme sürecinin verileri, iş yapma kültürü dahil gelişmiş birkaç ülkeye dayanır. Gelişmekte olan ülkeler için “dışarıda “kalma ihtimalleri hiç de az değildir.

Zet Nielsen’deki azınlık ortaklığı zaman içinde iş sonuçları ile doğrulandığı için pek de dokunulmayan güçlü bir yerel karar alanı yaratır. Zaten “bottom line” parlak olduğu müddetçe geriye kalan bütün meseleler görmezden gelinebilir. Tam aksine “bottom line” da kötü bir rakam belirirse bilindik bilinmedik bütün sorunlar toplu olarak sökün eder.

Bu yerel hayat alanı bazen geleneksel kurum içi bütçe sunuşlarında bile kendine özgü bir gülümseme yansıtır.  Hazırlanmış bütçe formatları birbiri ile tam bir matematiksel bütünlük taşımalıdır. Oysa benim yaptığım bazı bütçe sunuşlarının kaynağı belli olmayan gelir tahminlerine dayandığı da olmuştur;

“Siz bu kadar gayret ederseniz gerisini Allah verir” şeklinde anlattığım bu bütçe kalemi sadece bir inanış değil aynı zamanda hızlı planlama ve hızlı uygulama ihtiyacı için bırakılmış bir esneklik alanıdır.

Evet, her şey genel olarak yolunda gibi gözükse de karar anı geldiğinde karar verilmiştir.

Tam profesyonel yönetici olmak zaten baştan opsiyonlarımın dışındadır. İlişkiler ne kadar iyi olursa olsun profesyonel yöneticilik, birisine danışmanlık yapmak gibi işler “aktivist” birisinin en uzak durması gereken alanlardır. Kişi noksanını bilmelidir.

Hisseleri satmayarak aynı şekilde devam etmek ise gittikçe daha yorucu hale gelmekte olan merkezileşme süreci içinde çekiciliğini yitirmektedir.

Geriye zaten Caddebostan sahili kalmaktadır.

Ama, hisse satışı ile birlikte yürürlüğe girecek olan rekabet yasakları da gelecekteki seçeneklerimi çok kısıtlamaktadır. Opsiyon kullanma konusundaki görüşmeler, bu kez rekabet yasaklarına istisna getirilmesi konuşması ile birleşerek ilerler.  Aslında Nielsen açısından kritik ürün perakende satış ölçümüdür, birçok ülkede özel (ad hoc) araştırma bile yapmamaktadır. Asıl endişe ettiği artık Türkiye’de tekleşmiş olan perakende ölçümünde yeni bir girişimle karşılaşma ihtimalidir.

Sonraki yılarda birçok cazip müşteri önerisi gelecek olsa da benim kendi başlattığım işe rakip bir sistem kurma niyetim hiç olmayacaktır.

Sonuçta tüm hisselerin satışını sağlayan anlaşmanın ekine bir istisna sözleşmesi yerleştirmekte anlaşılır. Bazı tip özel araştırmalar ve hane tüketim paneli rekabet yasaklarından çıkarılmıştır.

Hane tüketim paneli dediğimiz ürün uzun süren yönetici ortaklık sürecinde global yönetimle aramızda ciddi tartışma çıkaran tek konudur; 1996 gibi yaşanır.

Şirketin pazar raporları, birçok marka kendi paylarının aslında raporlanandan çok daha yüksek olduğuna inansa da bir pazar standardı haline gelmiştir. Marka satış ve dağıtım performanslarına hâkim durumdayızdır. Ek analizlerle satın alma davranışlarını daha detaylı da anlayabiliriz.

Her yıl yeni bir uzmanlaşma alanı eklenen “ad hoc” taktik araştırmalar ise daha derinlemesine yorum yapma imkânı sağlamaktadır.

Yine de eksik bir şey vardır; tüketimi hane, birey tarafından düzenli izleyen bir veri seti olmaması bütünsel marka değerlendirmelerimizi eksik bırakmaktadır. Hane satın alma davranışlarını da düzenli izlemeye ihtiyaç vardır.

Hane tüketim panelleri dünyada rekabet oyunun bir parçası olarak doğar. Arthur C. Nielsen, pazar payı kavramını icat edip bunu markalar için bir yarış alanı haline getirmeyi başarınca pazarın tartışılmaz lideri ve adeta tekeli olmuştur.

Rakipler buna cevap olarak hane tüketim panelini geliştirirler.

Rekabeti kendi “tekel” alanına taşımak istemeyen Nielsen hane tüketim panelini başka ve küçük bir segment olarak konumlandırmak için bu işe de girer. Böylece gelişmiş ülkelerde iki rakip şirket, ikiz sistemlerle hane tüketimini ölçerler. Ürün kendi başına, pek de kârlı olmayan ve Nielsen’in istediği gibi pazar payı ölçümünden çok taktik analizler için kullanılan başka bir segment olarak konumlanmıştır.

Türkiye’de ise o sıralarda Procon GFK’nın yönetiminde, etkisi çok güçlü olmayan bir hane tüketim paneli bulunmaktadır

Nielsen’le uzun ortaklığın tek ciddi tartışması da işte bu konuda çıkar. Ben bütünsel bir bakış açısı için hane tüketim ölçümünü başlatmak gerektiğine inanarak çok ısrarcı olurum. Nielsen’deki ilgili yöneticiler de aynı ısrarla zaten araştırma hacmi küçük olan bir ülkede ikinci bir panel kurmanın riskini, iki panel olan ülkelerdeki pazar bölüşümünün sorunlarını anlatırlar.

Annem kızdığı zamanlarda bana “sâri inat” derdi. Geleneksel tezim inatla devam eder; “başka yerlerdeki olumsuz deneyimler sizin başarılı olmanızı sağlayacak verilerden ibarettir.”

O yıl aynı zamanda ortaklıktaki ikinci aşamanın, Nielsen’in çoğunluğa geçmesini sağlayacak hisse alımının zamanı gelmiştir. Bazı hissedarlar kendi paylarını o aşamada satıp ayrılacaklardır.

Sonuçta Nielsen’in istediği başka bir pencere açılarak gerçekleşir. Paylarını satıp ayrılacak olan hissedarlar için rekabet kısıtlamasına bir istisna getirilir.

Zet Nielsen, hane tüketim paneli kurmayacaktır. Ama ayrılacak olan hissedarlar isterlerse hane tüketim paneli alanında faaliyet gösterebileceklerdir.

Onlar da Güntaç Özler liderliğinde bu istisnayı değerlendirirler. İleride, KMG’nin kuruluşunda yollarımızın tekrar kesişeceği ve KMG/Ipsos’un   gelişiminde çok önemli bir rol oynayan HTP, hane tüketim paneli şirketini kurarlar.