JOINT & VENTURE

Milano ofisindeki ilk sunuş olumlu bir hava ile ve sonraki görüşmeyi İstanbul’da yapma niyetiyle sonuçlanır.  Dünya Pazar egemenlerinin, yani global markaların yeni dikkatini çeken Türkiye’deki durum hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar.

Sonra Nielsen ekibi İstanbul’a gelir. Birlikte birkaç müşteri ziyareti yaparız, ilki Gümüşsuyu’nda tabelası olmayan bir binayadır. Güvenlik protokolü nedeni ile tabela kullanmayan binada Coca-Cola’nın yöneticilerinden birisi ile sohbet ederiz. Sonradan en güzel müşterilerimizden ve en iyi arkadaşlarımızdan birisi olan Çiçekten Tezel, ülkenin potansiyeli ile ilgili umut verici bir perspektif çizer.

Nielsen ekibi başka araştırma şirketleri ile de görüşür.

Görüşmelerin sonunda Zet’le ilerlemeye karar verilir. Zet’in perakende ölçüm sisteminin diğer ülkedekilere çok yakın olması ve karşılaştıkları insanların tutku seviyesi etkileyici olmuştur.

Artık temel mesele bu iş birliğinin çerçevesini, “alım satımın” koşullarını oluşturmaktır.

Nielsen tonlarca “acquisition”dan oluşan deneyime, protokollere, standartlaşmış sözleşmelere ve hukukçulara sahiptir. Bizim hukukçularımız ve finansal danışmanlarımız ise kendimizden ibarettir.

Bir kere bu tür uzmanlara verilecek para yoktur.

Napolyon Waterloo’da “Savaşı Niye Kaybettik?” diye komutanına sorar; Komutan “on tane önemli nedeni var, ilki barutumuz bitti…” diye sıralamaya başlayınca durdurur, “Bu kadar yeter! Başka nedene gerek yoktur ki”

Ama yine de devam edersek:

İkincisi işimize yoğunlaşmayı ticari şartlara göre daha fazla öncelediğimiz bir evredeyizdir. Hukuk kısmını ve hatta kısmen mali kısmını da daha az önemseriz. İşle ilgili ne yapabileceğimiz ve nereye gidebileceğimizi görebilmek çok daha heyecan vericidir.

Nielsen’de üç aşamada üç tur halinde satış süreci ve bunlarla ilgili sözleşme setleri görüşülür. Ipsos KMG ilişkisinde de aynı şekilde üç aşamada üç ayrı sözleşme seti imzalanır. Türkiye’de Ali Levent Orhun’la yürüttüğümüz GFK’dan  Hane Tüketim Panelini satın alma süreci de hukuksal detayları olan sözleşmelere dayanır. Ipsos ile Synovate birleşmesinin bir ucu Rekabet Kuruluna kadar uzanan sözleşme ayakları vardır, TNS sözleşmeleri de detay noktalara kadar ilerlemiştir vb…

Zorunluluklar beni yeni bir alanda uzman haline getirir. Satın alma ve birleşme sözleşmeleri ve hukuk İngilizcesi uzmanı.

Sonuçta Nielsen’in Zet’den hisse alışı bir sürece bağlanır. İlk aşama Nielsen’in yapacağı kaynak transferleri karşılığında yüzde 30 alması şeklindedir. Kaynak transferlerinin en somut olanları da üç ana başlık oluşturur;

İlki global müşteri satış kontratlarına Türkiye’nin de dahil edilmesidir. İkincisi müşteri hizmetlerimize İtalya’dan bir “supervisor“ desteği sağlanarak bu konudaki bütün bölgesel ve global müşteri ilişkilerine dahil olmaktır. Üçüncüsü ise istatististiki operasyonlar için yine global bir uzmanın Türkiye’ye tahsis edilmesi olur.

Hisse satış anlaşmasının ikinci aşaması Nielsen’in bazı yerel hissedarlardan hisse satın alıp yüzde 50’nin üstüne çıkarak çoğunluğa geçmesi olarak tanımlanır.

Üçüncü aşama ise iki taraf için de opsiyon anlaşmasıdır. 2000 yılından itibaren yerli ortaklar hisselerinin tamamını satabilecekler veya Nielsen yüzde yüzünü alabilecektir. İki taraftan birisinin isteği yeterli olacaktır.

Şirket adı Zet Nielsen olarak kullanılacaktır. Bu isim öyle yerleşir ki iki binli yıllarda bile bir çok müşteri “pazar payı” raporlarını Zet Nielsen raporları diye isimlendirmeye devam eder.

Yerel ortağın başta yer aldığı marka ismi örneği Nielsen tarihinde pek yoktur. Daha sonra şirketin bağımsız olarak borsaya kote edilip adının ACNielsen olarak değiştirildiği dönemde Türkiye’de de isim önce ACNielsen Zet’e ve sonra da ACNielsen’e değişir.

Birleşme ve satın alma görüşmelerinin en kritik kısmı hisselerin gelecekte nasıl değerleneceği üzerinde anlaşmaktır.  Genellikle “ebitda” (earning before interests, depreciation, amortization) diye kısaltılan benim burada “faaliyet kârı” diye -tam isabetli olmasa da- basitleştireceğim finansal rakamın pazarlığa açık bir katsayı ile çarpılması şirket değerini oluşturur.

Faaliyet kârının son mali yılı mı, yoksa örneğin son 3 mali yılın ortalamasını mı kapsayacağı yine bir konuşma alanıdır.

Uygulanacak katsayı bilançodaki aktif pasif değerlerin durumu, gelir yapısının sürdürülebilirliği, pazar payı ve rekabet ortamı gibi faktörler çerçevesinde gelişen bir pazarlık konusudur.

Zet’in mali yapısının zayıf ve varlıklarının pek fazla olmadığı, pazarın ise pazar payı konuşulamayacak kadar butik düzeyde kaldığı günlerdir. Aslında en iddialı zamanlarda bile pazar büyüklüğü Maslak’taki bir gökdelen değerine ulaşmaz ama, bu ayrı bir başlık.

Şirketin faaliyet kârı çok düşük düzeydedir ve örneğin 20 gibi çok iddialı bir rakam (katsayı) ile çarpmayı öngörseniz bile toplam değer pek bir şey etmemektedir.

Sonuçta operasyon kârı ile hisse değerlemesi yerine şirket toplam geliri (cirosu) üzerinden değerleme yapılması üzerinde anlaşılır. Şirketin son mali yıl toplam geliri, şirketin değeri kabul edilecektir.

O dönemde iyi bir çözüm olarak gözükür. 2000 yılında opsiyon kullanma aşamasına gelindiğinde ise düşük kalacaktır. Genelde dünya araştırma sektöründe kâr marjları yüzde 8-10 düzeyindedir. Ancak Zet Nielsen’in en son satışa esas olan yıl faaliyet kârı çok daha yüksek hale gelmiştir. Son yıllar IRI doğrudan rekabetinin bittiği, perakende ölçüm pazarında tek kaldığımız ve toplam araştırma pazarının da lideri haline geldiğimiz yıllardır. Kârlılık yüzde 20 seviyesine gelmiştir. Yani son hisse değeri faaliyet kârının yaklaşık beş katına denk gelmektedir aslında.

Hisse değerlemesine birçok sözleşme eşlik eder.

“En önemlileri rekabet yasakları, yönetici atamalarındaki kurallar, “business conduct” (iş etiği) ve “deadlock” (kilitlenme) durumunda yapılacaklar olmak üzere yüzlerce sayfalık doküman imzalanır. Rekabet etmeme (no-competition) anlaşması Nielsen’le ortaklık devam ederken ve hisse satışından sonraki 3 yılı kapsayacak şekilde yapılamayacakları içerir. Aynı kapsamda iş yapmama, benzer bir işe girmeme gibi rekabet kısıtlılıkları, çalışan “transfer etmeme” gibi başlıkları bulunur.

Rekabet ve istihdam başlıklarının bir kısmı KMG’nin kuruluşunda yeniden gündeme gelecektir.

İş etiği konusundaki olası sorunlar ise öncelikle yönetici ortağı ilgilendiren hisse değerinin düşmesi, hisselerini önceden düşük değerle devretmesi gibi ağır yaptırımlara bağlı kurallar manzumesidir.

Nielsen yüzde 50’yi geçtikten sonra genel müdürün, yani “C” lerden en seksi “C” olan “CEO”nun, şirket içi yaygın kullanımı ile “country manager”ın atamasında belirleyici olacaktır. Aslında ilk günden itibaren tam bir “consensus” ile hareket edilir.

Yerel ortakların meselesi biraz daha karışıktır.  Anlaşma ikisini de kapsayacağından Zet ve Zet Medya arasında yeniden birleşme gerektirir. Yerel ortaklara kalan 70 puanın hissedarlar arasında dağıtılma sistemini bulmak da bir başka sorun çözme sürecidir. Yine yapıcı tutumlarla çözülür.

Araştırma sektörünün ilk uluslararası şirket ortaklığı bu çerçevede gerçekleşir.

Özellikle Ipsos ve KMG ortaklığının bir döneminden itibaren beynimin bir tarafına bir soru yerleşip zaman zaman etrafını tırmalamaya, huzursuzluk çıkarmaya başladı. Hep bir yerde duruyordu da global satın almaların, finansal kaynak yaratmanın içine daha fazla girdikçe “ben buradayım” demeye başladı galiba.

Kalıcı bir beyin hasarı.

İşin şirket değerlemesi, katsayılar tarafı o kadar önemli değildir.  Daha yüksek değerlemeler, başka satış koşulları mümkün müdür konusu da spekülatif bir alandır.

Hayır bendeki bu huzursuzluğun kaynağı parasal değerlemelerle ilgili değildir.

Benle kalan mesele “tersi bir yol hattı olabilir miydi “sorusudur. İlk okumada herkesi tebessüm ettirebilecek kadar uçuk kaçık bir sorudur;

Nielsen’in Zet’i alması değil de Zet’in Nielsen’i alması veya KMG’nin Ipsos’u alması mümkün müydü?

Soru sormak cevap aramayı başlatır.

İş doğru soruyu kurabilmektir. Vizyon bir soru cümlesidir aslında.

Kalıcı beyin hasarı galiba soruyu cevabın peşine düşemeyecek kadar geç formüle ettiğimi fark etmiş olmaktan kaynaklanmaktadır.

CORSICO No.10

Doksanların başında cesaretle işleri geliştirirken Nielsen’le de ilişki kurmaya çalışıyorduk.

Birçok global marka için pazar payı iç bir performans ölçütüdür ve bağımsız bir kaynağa dayanmalıdır. Marka ve şirket yönetimlerinin kendi iç hesaplarına kaldığında pazar payları toplamı genellikle yüzde iki yüzü aşar. Herkes pazara kendi tarafından baktığı için, kendi payını oldukça iyimser bir şekilde hesaplamaya eğilimlidir.  Bağımsız kaynak, yani hizmeti veren de marka “headquarter”larında “akredite olmuş” bir şirket olmalıdır.

Zet ismi güzeldir ama yeterli değildir.

Ayrıca, konuya ne kadar hâkim olsak da Nielsen’in arkasında bizim yeniden keşfetmek zorunda olduğumuz büyük bir “know how” bulunmaktadır.  Koşullar bize sürekli Nielsen’i işaret eder. Belki de o aşamadaki vizyonumuzun ulaştığı yer o kadardır.

Hayat hala internetsizdir. Bir tıkla ulaştığınız şirket web sayfaları, arama motorları gelecekte kalmıştır. Bilinen en gelişkin teknoloji sabit telefon ve onun üzerinden işleyen fakstır. Dört bir koldan araştırarak Nielsen’den isimler, telefon ve faks numaraları buluyor, bulduğumuzu arıyor veya daha da çok faks gönderiyorduk. Mesajlar standarttı. Türkiye gelişen önemli bir araştırma pazarıydı, bu pazarda başta perakende satış ölçümü olmak üzere önemli işler yapan Zet görüşmek istiyordu.

İki yıla yakın bir süre tonlarca böyle girişim olur, Nielsen’in merkezi olan Chicago ofisine, Londra’ya, birçok şehre telefonlar, fakslar gider. Karşılığında sessizlik ve yine sessizlik. Muhtemelen fakslar büyük ofislerin resepsiyonlarında bir yerlerde kaybolur veya ilgisiz insanların elinden çöp tenekelerine yollanır.

Artık ümitlerimizi kesip, işin peşini bırakma aşamasına geldiğimiz bir sırada haber çıkar. Fakslardan birisini gören “proactive” bir yönetici, bunu İtalya ofisine gönderir. İtalya’nın yıldızının parladığı zamanlardır. Ülke henüz “yorgun” değildir. Birçok global marka Avrupa büyümesini İtalya’ya yaslamıştır. Milano’daki ofis Nielsen’in Güney Avrupa operasyonlarını yönetmektedir, ilgili kişilerden birisi konuyu sahiplenir.

Gelen faks Milano ofisinde bir toplantı yapabileceğimizi yazmaktadır.

Heyecan, tabii ofisin ve evin tavanında dolaşır.

Sıkıyönetimdeki davalarım beraatla sonuçlanmıştı ama hala iz kayıtları sağda solda duruyor olmalıydı. Kamu yönetim geleneğimiz kısıtlamalar koymakta cömert, kaldırmakta cimridir. Pasaportum yoktu ve hiç yurtdışına çıkmamıştım. Bir yandan işin bürokrasisi ile uğraşırken öbür yandan etkileyici bir sunuş hazırlamaya giriştik.

Gelişkin PPT dosyası içine yerleştirilmiş kısa video ve infografiklerden oluşan bir sunuş hazırlamaya başladık diyemeyeceğim. Bunlar da henüz gelecekte bekliyordu. En etkili sunuş aracı olarak ‘slide’ makinesini ve ‘slide’ları seçtik. ‘Slide’lar, küçük fotoğraflardır ve makine ardı ardına, yarı otomatik olarak bunları perdeye yansıtabilir.

Dönüşte sen nasıl dışarı çıktın diyerek ülkeye sokmama eğilimi gösterseler de çıkışta bürokratik engelleri geçip yüksek teknolojili sunuşumuz çantamızda Duomo Katedrali yakınındaki otele yerleşebildik.

Ve nihayet, ertesi gün, Zet’in kuruluşundan altı yıl, ikiye ayrılışından iki yıl sonra Milano’da, yedi yıl boyunca komşu kapım haline gelecek olan adresten içeri giriyorduk; Via di Vittorio Corsico no 10.

Çok fazla sayıda profesyonel yönetici tanıdığımı rahatlıkla söyleyebilirim. Kendi çalıştığım kuruluşlarda ve müşterimiz olan büyük şirketlerde. Birçoğu dönemlerinin gerektirdiği performans kalıplarını egolarıyla birlikte giyip, “masa”larında pozisyonun gergin lezzetini yaşayarak sağlam bir emekliliğe geçiş planı yaparlar.  “Well done” ve “great” demek konusunda uzmanlaşırlar.

Özellikle “global şirketler” tanım gereği yöneticiyi böyle şekillendirir. Aksini retorik olarak söyler ama siyah kuğulara, mor ineklere yapısal olarak pek izin veremez. Farklılaşabilmiş çok az kişiye rastlanır. Çoğunlukla yukarıya en yaratıcılar değil en iyi uyum sağlayanlar çıkar.

Toplantı odasında bütün araştırma ve iş hayatım boyunca beni en çok etkileyen, kendimi çok yakın hissettiğim iki kişiden ilki bekliyordu; Valentino Colombo.

Zet ve Nielsen arasındaki ortaklık ve satış görüşmelerinin “foreplay”i o gün başladı.

Joint ve venture.

ENTEGRASYON – KONSOLİDASYON – GLOBALİZASYON

Müzikle yakından ilgilenenler, doksanları pop müziğin altın dönemi olarak tanımlar. Besteler incelikli, hatta birbirinden farklı, sözler derinliklidir.  Anladım ki, Kavak Yelleri, Delikanlım, Arnavut Kaldırımı, Hepsi Senin mi, Odalarda Işıksızım, Med Cezir, Bu Akşam Ölürüm, Cesaretin Var mı Aşka, Saza Niye Gelmedin, Olmasa Mektubun; Ahmet Kaya fırtınası, Yeni Türkü, MFÖ, Tarkan ve elbette her zaman Sezen Aksu…

Doksanların pop performansı medyadaki canlanma ile bağlantılıdır.  İlk özel TV olan, sonradan Nielsen’de ucu İsviçre’ye dek uzanan maceralı bir TV izleme ölçümü süreci yaşayacağımız Star, devlet tekelini harbiden delerek yayına başlar. Show, Kanal D, Kral TV, şifreli kanal Cine 5 arkadan gelirler. Özel radyolar yeraltından siyah kurdeleleriyle fışkırırlar.

Neredeyse 20 yıldır aynı lider tarafından yönetilen Türkiye için şimdi inanılmaz gelse de 90’larda Türkiye çoğu koalisyon yedi farklı hükümetle birlikte birçok lider de görür. Özal, Demirel, Mesut Yılmaz, bir türlü Türkiye’nin ilk kadın başbakanı unvanı giydirilemeyen Tansu Çiller, İnönü, Erbakan, Ecevit.

Dönemin en fazla iz bırakan olayı Susurluk kazası ile açığa çıkan, kamu yetkilileri ve suç örgütleri arasındaki ilişkidir. “Aydınlık için bir dakika karanlık” eylemi geniş ilgi görür. İnsanlar her akşam bir dakika ışıklarını söndürüp temiz bir yönetim iradelerini gösterir.

Ülkede kendine özgü dengesiz bir ekonomik denge yerleşmiştir. Enflasyon yüzde 60’la yüzde 124 arasında dalgalanır, faizler biraz daha yukarısındadır, ortalama yüzde 4 büyüme gerçekleşir. Seksenlerde başlayan liberalleşme yaygınlaşır, finansal piyasalar gelişir. Sistem kendisini küreselleşmeye uydurur. Daha doğrusu küreselleşme sistemi kendine tamamen uydurur.

Doksanlarda marka egemenliği ve tüketme kültürü mutlak zaferini ilan eder. “Tüketici” olarak isimlendirdiğimiz insanların da iş aleminin de dünyası artık markalar çevresinde dönmektedir.

Evrensel kapitalizmin üst aşaması olan markaizm bir yandan rekabeti koruma ve anti tekel yasalarını “geliştirmekte” bir yandan da birleşme ve satın almalarla dünyayı markalar etrafında konsolide etmektedir. Globalizm bu konsolidasyonun zeminini oluştur.

Bütün hizmet sektörü gibi araştırma da “entegrasyon” ve “konsolidasyon”dan payına düşeni alır.

Sektördeki ikinci yabancı girişi TNS olarak kabul edilebilir. Londra merkezli şirket Piar’ı satın alır, bu yeni kuruluşun başına Ayşıl And gelir. TNS, küresel olarak birçok satın alma yaptıktan sonra WPP grubu tarafından alınır ve Kantar ana markası altında faaliyetlerini sürdürür. 2019’da çoğunluk hissesi bir yatırım fonu olan Bain Capital’e satılır.

TNS’in Türkiye girişi ile birlikte Temel Aksoy Piar’dan ayrılarak Remark’ı kurar.

Remark iş birliği yaptığı Infratest Burke markasını kullanır. Burke’ü NFO satın alınca, bu kez NFO Infratest Remark şeklinde ismi değişir. Böyle kalmaz, ardından NFO’yu da TNS satın alır. Sürecin bir devamı olarak TNS Remark’ı da alacak, ancak gelişmelerden mutsuz olan şirket ortakları hisselerini geri almayı başaracaktır. İki binli yıllarda tamamını Synovate’e satıncaya kadar bağımsız devam ederler.

İleride Synovate’i satın alacak olan Ipsos ise doksanların başında ilk defa Macaristan’da bir ortaklık yaparak henüz uluslararası piyasaya açılan bir Fransız yerel şirketi durumundadır. Ipsos Avrupa’daki asıl çıkışını İngiltere’nin saygın şirketi Mori’yi satın alarak yapar.

Doksanlarda Mori’nin Türkiye’deki isim hakkını ise Strateji kullanmaktadır.

Barem’in iş birliği yapıp ülke temsilciliği üstlendiği Research International’ı da sonradan TNS satın alır ve Unilever kökenli bu kıymetli marka da zamanla “delist” edilir.

Bileşim televizyon izleme ölçümleri için AGB ile ortaklık kurmuştur. Yine ilk girişimlerden birisidir. O sıralar bağımsız bir şirket olan AGB daha sonra Nielsen tarafından satın alınır. Zamanla AGB de tarihe karışır. Bileşim Medya’yı da daha sonra Nielsen alacaktır.

Dönemin enteresan girişlerinden birisini de IRI oluşturur. Seksenlerde tarayıcı (scanner) teknolojisi ile ABD’de satış ve pazar payı ölçümüne başlamıştır. Bu yeni sistemi “Pazar Payı” kavramının mucidi olan Nielsen’e satmak isterler. Rivayete göre Nielsen bu tür teknolojiler için erken olduğunu söyleyerek almayı reddeder. Böylece IRI, Nielsen’in çok etkili bir rakibi haline gelir.  Tüketme ürünleri pazarının lideri P&G’nin Nielsen’i bırakarak IRI’ya geçmesi ABD piyasasını yeniden şekillendirir.

İşte o sıralarda P&G Türkiye faaliyetlerini genişletmek üzere Eczacıbaşı ile ortaklık yapmaktadır.

Eczacıbaşı bünyesinde yürüyen “inhouse” perakendeci paneli IRI’a devredilir, Türkiye IRI’ın İngiltere’den sonra ikinci girdiği ülke olur. Selim Erbay ve Melih Yurdagül yönetimindeki IRI ve Zet Nielsen arasındaki rekabet dönemin en direkt rekabetidir.

Rekabet doksanların sonunda IRI’ın Türkiye’deki faaliyetlerini sona erdirmesine kadar sürer. Benim yolum ise yine kaderin bişeyi olarak çok sonraları Ipsos’un global olarak satın almak için yürüttüğü görüşmeler sırasında IRI ile yeniden kesişecektir.

IRI’ın şu sıralardaki sahibi ise Westar isimli bir yatırım fonudur.

Doksanların bir başka aktif ve önemli şirketi Ali Levent Orhun ve Elçin Üner’in kurduğu Procon’dur. Ad Hoc araştırmalara hızlı bir giriş yapan şirket GFK ile ortak olur ve hane tüketim paneli operasyonunu da yürütmeye başlar. GFK daha sonra şirketin tamamını satın alır ve ortaklar profesyonel yönetici olarak devam ederler.

GFK, iki binli yılların hemen başında hane tüketim panelini KMG-HTP’ye satacak, bu satıştan epeyce sonra yeniden ciddi bir yatırımla aynı alana rakip olarak geri dönecektir. TNS ile birlikte yürüttüğü Avrupa panel organizasyonunun (Europanel) etkisine ve yatırımın teknolojik kapasitesine güvenerek yapılan bu ikinci giriş de umulan sonucu vermez ve sonunda kapatılır.

Benim yolum KMG-HTP adına Hane Tüketim Panelini satın alırken de daha sonraki bu ikinci çıkıştan önce yapılan global görüşmelerde de GFK ile kesişir.

HTP doksanların sonuna doğru Zet Nielsen’deki ortaklığı sona eren Güntaç Özler’in Haluk Ağabeyoğlu ve Sinan Kurmuş’la birlikte kurduğu hane tüketim ölçümüne odaklanmış şirketin ismidir. KMG ise ileride Ipsos olacaktır.

GFK da çok sonraları strateji değişikliğine gider ve Ad Hoc grubunun önemli bir bölümünü Ipsos satın alır. GFK’nın bu sıralardaki sahibi de yine bir yatırım fonu olan KKR’dir.

Entegrasyonun en son halkası olan Millward Brown, on yılın kapanışında doğrudan yatırımla Türkiye’deki şirketini kurar. Betül Khan ilk genel müdürü olur. O zamana dek başta Zet Nielsen olmak üzere lisans anlaşmaları ile Türkiye’deki reklam testlerini yürütmüştür. Zet Nielsen ve Millward Brown arasındaki lisans ve hatta ortaklık görüşmeleri 1996’da Londra Warwick’de samimi bir havada başlayıp ironik bir sona bağlanır. Milward Brown’da şimdi Kantar bünyesindedir ve şimdi ana sahibi Bain Capital’dir.

Araştırma sektöründen söz edilirken IMS genellikle unutulur.  Nielsen Pazar Payı ölçümlerinin bir benzerini ilaç sektörü için yapan şirket Türkiye’de genellikle ikinci en büyük araştırma cirosuna sahiptir; ancak uyguladığı sistem, rekabetin büyük ölçüde dışında kalması ve iş kültürü nedeni ile hep “stand alone” bir yerde durur. Doksanlarda Nielsen’le aynı grup içindedir ve bir dönem bazı operasyonları birleştirmek üzere sonuçsuz şekilde birlikte çalışırız. Şimdilerde klinik araştırmalar ve biyokimya gibi alanlarda çalışan çok büyük bir grubun parçasıdır

Zet’le görüşmeleri başladığında Nielsen, Dun&Bradstreet isimli bir holdingin bünyesindedir. Sonra New York Borsasına açılır, kurucusunu da onurlandıracak şekilde ACNielsen adını alarak bağımsız bir şirkete dönüşür.  “ACNielsen Day” adı ile bu bağımsızlık kutlanır. Ancak bir süre sonra Hollanda kökenli VNU grubu Nielsen’i satın alınca yeniden büyük bir grubun parçası haline gelir. Elbette iş orada kalmaz. Makul bir süre sonra VNU da bir yatırım fonları konsorsiyumu tarafından satın alınır. Son olarak Global Media ve Global Connect şeklinde iki ayrı şirket olarak borsaya kote edilmesi kararı alınır.

Araştırma sektörü genelin bir istisnasını teşkil etmez. İşin üretimine en yakın olanlar, cephede duranlar için hayat çok ciddi, emek çok yoğun ve gelir en azdır. En “üstte” bir yerlerde finansal piyasalarla iç içe geçmiş olarak suyun başında duranlar için birleşme, satın alma, halka açılma, kapanma, sonra yine açılma şekilleriyle para hep çoğalır.

Artık dünya araştırma sektörünü yatırım fonları yönetmektedir.

Başlıca global şirketler arasında, sadece Ipsos’un başında, aynı zamanda kurucusu da olan bir araştırmacı var. Sürekli pozisyonunu güçlendirenin de yine aynı şirket olması bir tesadüften fazla anlam taşıyabilir.

Türkiye araştırma sektörü de ülkedeki diğer birçok sektör gibidir. “Suyun başını tutanların” çok uzağında, küçük bir alandan ilerlemeye çalışır.

Doksanların başında araştırma sektöründeki ilk resmi şirket ortaklığı olan Zet ve Nielsen arasındaki ortaklık bir ilerleme, suyun başını arama, dünyayı büyütme arayışıdır bir bakıma.

ZET VE NIELSEN – 3 – : GİRİŞİMCİ PARASIZ OLUR

Güntaç Hoca’nın oluru ve Haluk Ağabeyoğlu’nun desteği ile bütün zamanların en hızlı perakendeci paneli, daha seksi adı ile “Perakende Zet Test Satış Endeksi” İstanbul’da başlar. Haftalık olarak pazar büyüklüğü, pazar payı, sayısal ağırlıklı dağıtım, satış fiyatı gibi değişkenler hesaplanır ve sonuçlar her Pazartesi ücretsiz olarak potansiyel müşterilere dağıtılır.

Herkesin neredeyse her işi yaptığı 7/24 çalışan küçük ve çok dinamik bir sistem oluşmuştur. Pazar akşamından Pazartesi öğlene kadar editler tamamlanıp raporlar yola çıkar. Müşterisiz ve tabii parasız. Gittikçe genişleyen bu ekiple ilgili detaylar “Geleceğe Bir Dokunuş” isimli kitapta yer alır. Hani, şiirin asıl sahiplerine saygısızlık olmasa “genç adamlardı, güneşten ışık yontarlardı” demek anlamlı olabilirdi.

Genişleterek tekrarlamaktan pek hoşlandığım bir söz vardır; kültür stratejiyi sabah kahvaltısında, iş tanımlarını ve pozisyonları öğle yemeğinde yer, akşam da diyet yapar. Zet Nielsen’in ve Ipsos KMG’nin başarısında belirleyici etmenlerden biri olan iş kültürünün çekirdeği aslında o ilk yıllarda oluşur.

Çok geçmeden Amram Ailesinden Leon Amram ve Bay Sinto’dan bir abonelik gelir, cesaretimiz artar. Amram Ailesi titiz bir üretim süreci ile sonraları ikisini de sattıkları Dandy sakızları ve Permatik atılabilir tıraş bıçaklarını üretmektedir.

Kendine ait ürün olsun istersen, sürekli geliştirme ve yatırımı göze alacaksın. Pazardan gelen geri beslemeler, İstanbul’un yetersiz kaldığını kapsamın genişlemesi gerektiğini göstermektedir. İkinci aşamada 7 il ve önce 15 günlük sonra da aylık ölçümlemeye geçilir. O sıralar Nielsen’in en hızlı verdiği raporlar iki ayda birdir. Zet kendisinden başka kimsenin haberinin olmadığı bir hız rekorunun sahibidir.

İkinci önemli müşteri bu sıralarda abone olur. Komili Sıvı Yağları. Markayı iki binli yılların başında, kaderin malum cilvesi ile Nielsen’in Genel Müdürlüğünü üstlenecek olan ve Türkiye Araştırmacılar Derneğinde (TÜAD) beraber çalışacağımız Ali Danış yönetmektedir.

Genişleyen kapsam, işleri de, çalışan sayısını da, finansal riskleri de beklendiğinden hızlı büyütür. Ortaklar haklı olarak endişelidir. Reklam ajansı gibi başlayan süreç kontrolden çıkmış gibidir. “Acaba, bu perakende paneli işine erken mi başlanmıştır, kapatmak gerekir mi” tartışması başlar. Çoğunlukta kapatma eğilimi ağır basmaktadır. Haluk’la birlikte kapatılmaması için heyecanla uğraşırız. Heyecan küçük hisselerimizden çok bir işe tutku ile bağlanmış olmaktan gelir.

Ama, asıl güvence Güntaç Hoca’dır. Aksi görüşte olsa bile rasyonel davranmayı ve emeğe saygı göstermeyi her zaman başarabilen bir kişidir. Güntaç Hoca’nın yapıcı tutumuna, o günlerden Ipsos’a kadar giden bütün muhtelif hissedar tartışmalarında aklın sesi olan Bülent Ardanıç eşlik eder. O sıralar TÖBANK genel müdür yardımcısıdır.

Zet – Nielsen, KMG – Ipsos süreçlerinde, baştan beri emeğe verilen değer nedeni ile toplamda 22 kişi hissedar olarak yer alır. Hiçbir zaman hiç kimse tek başına çoğunluk olmaz ve “gücünü” oradan almaz.

Çok ortaklı yapılar her zaman “kakofoni” yaratma potansiyeli taşır. Farklı yaşam evreleri, insani duygular ve ticari beklentiler her zaman tartışma yaratabilir. Şirket hayatının sürdürülebilirliği için hisse sahiplerinin hak ve yetkilerinin iyi tanımlanmış olması önceliklidir. Çeşitli hissedar sözleşmeleri, inanç birliği adlı temsil sözleşmeleri yapılması gerekir. Ama binlerce sayfalık hissedar sözleşmeleri de yazsanız mutlaka açık bir nokta çıkar, çözüm için aklıselimin sesi olan “emin” insanlara ihtiyaç vardır.

Sonunda çözüm bulunur. Zet hisselerinin çoğunluğunu ve riskleri satın alma önerimiz kabul olur. Zet, iki şirkete dönüşür: Zet Pazarlama Araştırmaları ve Zet Medya. İkisi arasında küçük bir hisse bağı kurulur. Medya ve kamuoyu araştırmaları konusunda faaliyet gösterecek olan Zet Medya, Güntaç Hoca’nın yönetiminde başka bir binaya geçer. Zet Pazarlama Araştırmaları ise benim yönetimimde pazarlama macerasına ve perakende paneline devam edecektir. Beş parasız olarak şirket hisselerini satın almış oluruz. Diğer hissedarların anlayışı sayesinde makul bir fiyatla ve vadeli ödeme olarak.

Doksanlar böyle başlar.

Girişimcilik niyetleri nedeni ile karşılaştığım birçok insan parlak fikirleri olduğunu ama paralarının olmadığını söylüyor. Gerçekte girişimcinin en son ihtiyaç duyacağı şey paradır. Girişimcilik parasız insanların işidir.

ZET VE NIELSEN -2- : EŞKENAR ÜÇGEN

Sonraları Türkiye araştırma sektörünün gelişimini en çok etkileyecek olan, Nielsen ve Ipsos’un nüvesini taşıyan Zet, araştırma da yapan bir reklam ajansı olarak kurulur.

Kuruluşun lideri benim de iş hayatımın ve “kaderimin” şekillenmesinde belirgin bir rolü olan Güntaç Özler’dir. Bildiğim en nitelikli ve dürüst aydın akademisyenlerden birisidir. Sıkıyönetim, Yakup Kepenek gibi bazı öğretim üyelerinin ODTÜ’deki işine son verince, protesto için istifa eder. İstanbul’da kendisine yeni bir hayat kurma mücadelesindedir. Yolu dönemin Ersin Salman yönetiminde yıldızı parlayan reklam ajansı Ajans Ada’ya düşer. Ajansın araştırma grubunu yönetmektedir. Beni de “part-time” olarak işe alır.

Ancak reklam ajansı içinde araştırma gölgede kalmış bir alandır. Genellikle patronun karar verdiği konuları rakamla ve imajla desteklemesi beklenir. Manevi ve maddi tatmini düşüktür. Güntaç Hoca, sonunda bir grup arkadaşının sermaye desteği ile Zet’i kurar. Beni de yüzde 5 hisse vererek sürece katar. Bu taze ajansın ilk müşterisi de yine ODTÜ’nün istifa eden parlak hocalarından Orhan Kurmuş’un genel müdürü olduğu Yapı Kredi Leasing’dir.

Ama biraz şirketin alınyazısı, daha çok kurucusunun ve birkaç çalışanın niteliğinden olsa gerek Zet’e daha çok araştırma talebi gelmeye başlar. Kısa süre içinde ad hoc, yani müşteri isteğine bağlı kesitsel araştırmalar yapılmaya başlanır.

Bu arada Zet, sonradan ün kazanacak reklamcıların ilk gözüktüğü dergi olan Medya dergisini çıkarır. Derginin basım sponsoru, Özcan Ertuna’nın genel müdürü olduğu Hürriyet’tir. Bir ara benim de yayın yönetmenliğini yaptığım Medya dergisi, Türkiye’nin reklam ve araştırma geçmişi için önemli bir kaynaktır. (Bendeki son ciltlenmiş kopyaları sanıyorum 15 yıl kadar önce elektronik ortama aktaracakları için sevgili Günseli Özen ve Murat Ermert’e vermiştim. Umarım yakında herkesin kullanımına açılabilir.)

Ad hoc araştırmalar az riskli, ilk yatırım ihtiyacı düşük, genellikle kısa süreli ve aslında finansmanı müşteri tarafından sağlanan araştırmalardır. Riski az ama aynı ölçüde de kırılgandır. Kaderi müşteri tercihlerine ve dalgalanmalarına bağlıdır. Kendi kurallarınızla uzun dönemli bir vizyonla iş planları yapmanız, işinizin iktidarı olmanız pek mümkün değildir.

Girişimcilikle ilgili tonlarca yazılmış doküman bulunuyor. İçlerinde epeyce oturaklı tavsiyelere rastlanabilir. Başarılı olmuş girişimcilere bunun sırrı sorulduğunda onlar da ağır cümlelerle cevap vermek zorunda hissederler kendilerini.

Benim teorim basit bir eşkenar üçgen teorisidir. Üç kenarı aynı uzunlukta, aynı önemdedir. Bir çaresiz olacaksın, iki çaresizliğin içinde bir şans karşına çıkacak ve üç senin o şansı kullanacak yetkinliklerin olacak. Çaresizlik, şans ve yetkinlik; her biri yüzde otuz üç ve küsurat.

Bunların ilk ikisinin bir araya geldiği bir hayat evresinden geçiyordum.

Reklam ajansı kısmında pek ilerleme olmuyordu. Ad hoc araştırmalardaki gelişme ise anlamlı olsa bile parlak sayılmazdı.  Yeni bir açılım yapılmasını sağlayacak, kendimize ait düzenli bir ürün gerekiyordu sanki. Bu arada, belki inanmayanlar olacaktır ama web, Google, internet olmadan da yaşanabileceğini deneyimliyordu herkes. Yurtdışından getirilebilen, herhalde defalarca hatmettiğim üç, dört araştırma kitabı ve birkaç dergi etrafında dönüyordu temel bilgi kaynakları.  Galiba, nihai esin kaynağım, Ad Age dergisi oldu. Evet, araştırma kitaplarında “Continuous Business Information Services” gibi başlıklar altında epeyce yer buluyordu Nielsen, pazar payı, perakende satış ölçümü gibi kavramlar.

Ama, asıl etkisi Ad Age’de yer alan birçok haberde referans olarak geçmesiyle hissediliyordu. Sanki herkes için ortak bir bilgi kaynağı, uğranılması kaçınılmaz bir duraktı bu iş.

Bulabildiğim her şeyi tekrar tekrar okudum. Nielsen, tartışmasız dünyanın en büyük araştırma şirketi, perakende satışların, pazarın ve pazar paylarının ölçümü araştırmadaki en büyük alandı. Londra’dan muhtelif yeni kitaplar ve ürün tanıtım broşürleri geldi, birkaç uluslararası firmadan yorum aldım. Formüller, projeksiyon katsayıları, denemeler ve yanılmalar, ODTÜ’deki ekonometri ve istatistik dersleri işe yaramıştı.

Türkiye’de sadece Barem’in yürüttüğü düzenli bir perakende araştırması vardı. Ancak markaların alışık olduğu klasik Nielsen panelleri ve satış ölçüm sisteminden farklı şekilde yapılanmıştı.

Planlama ve uygulama arasındaki ilişki çok tartışma götürür. Gelişmekte olan ülke karakteri, hızlı planlama, hızlı uygulamadır. Planlama yok, uygulama var demek daha doğru olur. Atalarımız ileri ülkelerle aranın açılmasına o kadar izin vermiştir ki, yetişmek için plan yapacak zaman kalmamıştır.

Girişimci için planlama ve uygulama eş zamanlı olmalıdır.

Hazırlıklar tamamdı. Sayısal dağıtım, ağırlıklı dağıtım, stoksuzluklar, tutar ve miktar esaslı pazar büyüklüğü, marka payları, formüller, yazılımlar…

Perakende satış panelinin başlaması için yönetimin karar vermesi gerekiyordu.

Ve karar çıkar.

ZET VE NIELSEN -1- : “YERLİLİK BİTERKEN”

Zet ve Nielsen satış ve ortaklık görüşmeleri 1992 yılında başladı. Zet kurulalı 6 yıl kadar olmuştu.

12 Eylül darbesi ile desteklenen ünlü 24 Ocak kararları ve sonraki Özal dönemi Türkiye’nin geleneksel “ithalatı ikame” etmeye yönelik ekonomik politikasını kökten dönüştürür. O zamana dek Türkiye epeyce yerli ve milli bir ekonomiye sahiptir. Yerli üreticiler, yabancıların girmesini engelleyen kalın gümrük duvarları ile korunur. Uluslararası markaların yasal olarak Türkiye’ye girmesi için bin bir cambazlık yapması gerekir. Çoğu yasa dışı yollarla karaborsa piyasalarına sızmakla yetinmektedir. Bazılarımızın “naif” bir şekilde topluma hizmet için var olduğuna inandığı devlet, tüketim pazarlarının başlıca oyuncusudur. Üretip de arz etmediği ürün yok gibidir. Sigara üretip satar; bira, viski üretip satar, et, balık zincirleri, konfeksiyon ve ayakkabı zincirleri, bütün tatil yerlerinde dinlenme tesisleri, şekerden kâğıda birçok alanda fabrikaları vardır. Yalnızca devletin televizyonu ve radyosu yayın yapabilir. Finans piyasalarından çimento üretimine devlet her yerdedir.

Özal’la birlikte kambiyo rejimi değişir, döviz serbestleşir, gümrük duvarları yıkılır veya incelir, yabancı sermaye girişleri teşvik edilir, özelleştirme esas ilke haline gelir. Devlet mallarını satmaya başlar. Türkiye, ekonomik olarak hatta biraz da siyasi olarak liberalleşme sürecine girmiştir. Ekonomik ve siyasi liberalleşme global markalar için uygun bir ortam oluşturur.

Bir süredir Türkiye “tüketicisinin” hayat kalitesini yükseltmek ideali ile duvarın öbür tarafında bekleme yapan şirketler harekete geçer. Zamanında engelleri aşıp Türkiye’ye girmeyi başarmış olan Coca-Cola, Pepsi Cola, Nestle, Unilever gibi dev kuruluşlar da operasyonlarını büyütür.

Marka hizmet sektörlerinin gelişiminde çok önemli bir rol oynayan Unilever; Sana, Omo gibi jenerikleşen markalarının yanına Knorr, Lipton, Cif, Signal ve Algida gibi yenilerini ekler. Global tüketim pazarlarının liderlerinden P&G, 1987 yılında Türkiye’ye girer, 1990’da da Eczacıbaşı ile ortaklık yaparak iddiasını büyütür. McDonald’s, ilk şubesini 1986’da açar.

Seksenlerin ikinci yarısında “enternasyonelleşerek” hareketlenen tüketim pazarları, doksanlarda iyice tempo kazanır.

Markalaşmak, “marketing” hizmet bileşenlerini de geliştirir, hizmet eden sektörler canlanır. Marketing, insanları markalara aşık etme, onsuz yaşayamayacaklarına inandırma “sanatı”dır. Mutluluğun anahtarı marka tüketimidir. Bunun için araştırmalar yapılır, reklamlar yaratılır, insanlara erişecek mecralar gelişir, yakışıklı ambalajlar, güzel promosyonlar, “al beni”li raflar icat edilir. Hepsi için de olmazsa olmaz şart, parlak beyinlerdir.

O sıralarda, 12 Eylül darbesine kadar sosyalist bir düzen için mücadele edenlerin hayalleri yok olmadıysa bile ümitleri bitmiş durumdadır. Zamanlama denk düşer. Markalar, yüksek aydın kaliteleri ile boşlukta yol arayan bu nitelikli insanlar için “can simidi” olurlar. “Marketing”e hizmet edecek işler ve sektörler değişik formatlar altında gelişir. Reklam, medya satın alma, ambalaj, sektör yayıncılıkları ve elbette araştırma.

Araştırma bunların en parlağı değildir.

Zet’in kurulduğu sıralarda araştırma sektörü özellikle yüksek nitelikleri olan bir patron ve onunla birlikte çalışan az sayıda uzmandan ibaret, iki elin parmaklarını geçmeyecek sayıda küçük şirketten oluşmaktadır.   Nezih Neyzi yönetiminde Peva, Bülent Tanla yönetiminde Piar, Pervin Olgun yönetiminde Barem, Hayri Cem yönetiminde Bileşim, Akın Alyanak yönetiminde Dap, Sezgin Tüzün yönetiminde Veri Araştırma, Selim Oktar’ın kurduğu Strateji ve Fuat Ürkün’le Patrica Akol’un yönetiminde G&A Baker.

Türkiye’deki varlığı 1924 yılına kadar uzanan G&A Baker’ın konumu farklıdır. Unilever grubuna ait olan şirket hem araştırma satıcısı hem de Unilever adına bir araştırma alıcısıdır.

Peva’nın Almanya kökenli GFK ile sınırlı bir iş birliği ilişkisi dışında henüz uluslararası araştırma şirketleri, Türkiye’nin uzağındadır. Dönemin en çok göze batan şirketi siyasi araştırmalarla tanınan Piar’dır. Bütün sektörün toplam profesyonel istihdamı 50’yi geçmez.

Sonradan sektörün yükünü ve bagajını taşıyacak olan veri toplama şirketleri henüz kurulmamıştır. Anketörler doğrudan firmalarla iç içe çalışmaktadır.

Henüz her şey çok tazedir. Murathan Mungan’ın sözlerindeki gibi çerçevelerimiz boştur. Kimse ihanet etmemiş, kimse aldatmamış, kimse küsmemiş ve henüz hiç kimse ölmemiştir…